台電月刊 - 打開電力新視野

迎戰未來 台電人才革命 組織、能源、數位三大轉型

701期

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採訪、文字—李宛澍、王舜薇、陳歆怡、紅藍創意團隊 攝影—王鴻俊、公眾服務處 協助—人力資源處、資訊系統處、台電訓練所、公眾服務處 審查—台電月刊編輯小組

隨著能源技術進展、能源市場趨向開放與競爭,及因應再生能源蓬勃發展的大未來,傳統電業轉型勢在必行,提升電業人才的素質與培養數位能力,則是轉型的關鍵。台電很早就意識到大環境在轉變,及早跨出改變的步伐,疾行搭上大時代的風向,以電力產業驅動者自許。

台電於2020年確立在既有的組織轉型、能源轉型之外,併入數位轉型的三大轉型方向,以友善環境、合理成本、滿足多元社會發展及穩定電力為使命。對台電而言,組織轉型、能源轉型與數位轉型正像3個緊密鑲嵌的齒輪,必須讓齒輪相互齧合,進而找出適當的力度與速度,才能帶動台電團隊穩健往前。

不畏改變 審慎盤點核心技術與人才

第一個齒輪—組織轉型,受到外部環境變遷與內部退休潮的雙重壓力,最先部署。

早在2016年元月,70年的老台電大刀闊斧成立水火力發電、核能發電、輸供電及配售電4大事業部,建立「廠網分工」與「分離會計」制度。布達記者會上,4大事業部的執行長手持光劍,宣示在內部建立良性競爭環境,實踐企業化經營效率。

2017年1月《電業法》修法,確立綠電先行,並明令在2023年至2026年間,台電將由獨占的綜合電業轉型為業務分工運作的電力控股集團,為台電組織轉型啟動明確期程。

「現在是台電人才換血期,5年內,台電的人才就會全部換血一輪。」徐造華副總經理指出,為把握組織轉型的契機點,已要求各部門主管因應能源、電業轉型與新科技,提前規劃未來5年、10年的人才需求。同時,利用人員離退,精準招募未來發展所需人才,並進行工作流程的優化與數位化。

要能掌握核心人力,首先得盤點與界定何謂「必要技術」與「核心技術」,徐造華解釋,必要技術是指企業維持正常營運所需的技術,但不足以構成領先競爭優勢,唯有加以長期培養與歷練,必要技術才能提升為核心技術。盤點原則包括:對企業活動價值鏈有顯著貢獻、難以模仿的差異性專長、有寬廣的應用空間與延展性、因應外在環境變化具有前瞻性的技術等,「且盤點時應聚焦,項目不宜過多,如果都是核心,等於沒有核心。」

迎接轉型 以能源科技生態系的驅動者自許

組織轉型過程必經調適與陣痛,即便台電人有興奮、有傷感甚或不習慣,第二個齒輪—能源轉型也已轉動,促使台電加速人才「質」的提升。

能源轉型是國家政策,政府6大核心戰略產業中即有3項—「資訊及數位產業、資安卓越產業、綠能及再生能源產業」—與能源產業直接相關,攸關國家整體競爭力與永續發展,同時,預估隨著2025年綠能發電占比達到20%,再生能源將創造1兆元的投資額、1.2 兆元的產值、2 萬個工作機會。

能源轉型正意味著,不久的將來,再生能源業者、儲能業者乃至各行各業都可以進入電力供給市場,形成百花齊放的能源科技生態系。

張忠良副總經理指出,過去臺灣電業是由台電獨掌發、輸、配、售電,現在台電則要扮演能源科技業的驅動者、引領者,與民間能源業者、儲能系統擁有者等集體協作。張忠良巧妙比喻:「台電以前只需要『家規』,現在則要訂定『行規』,牽涉非常複雜的機制,也有賴智慧科技的輔助。」

2021年7月,台電的「輔助服務暨備用容量交易試行平台」即將上線,未來包括自用發電設備設置者、參與需量反應之用戶,以及擁有儲能設備者,將可透過試行平台相互競價,提供穩定電力市場所需的輔助服務,不僅是台電扮演驅動者的重要一步,也為政府推動能源轉型注入強心針。

數據經濟崛起 賦予電力新價值

緊扣著組織轉型、能源轉型的第三個齒輪,是數位轉型,推動智慧電網則是台電邁向數位轉型的首部曲。

台電自2017年擘劃智慧電網發展藍圖與策略,短短兩年間,已有令人驚豔的成果,台電布建智慧電表有成,以往人工抄寫、兩個月出一次的帳單,如今透過配電級再生能源管理系統(DREAMS),每15分鐘就能收集一筆即時用電資訊,電力數據的傳輸速度與規模,從牛步跳躍成長為高速鐵路。台電如火如荼推動「台灣電力」APP,即是邀請用戶參與進入智慧用電的潮流,共創智慧電網的無限可能。

張忠良指出,未來隨著生活習慣與用電習慣的改變,台電不再只是賣一度一度的電,還包括「賣電的新價值,以及各種能帶來幸福與溫暖的服務」,意即將能源數據轉化為數據經濟,應用在運輸、醫療、保險等各種服務上。

拉高層級 組織全面導入數位思維

正如行政院推動組織改造,宣誓最快於明(2022)年第一季新設「數位發展部」,台電的「數位發展處」也緊鑼密鼓籌備中,預計明年掛牌。台電也創國營事業之先,於今年2月設置「數位長」一職,由張忠良副總經理出任,積極展開「數位基盤、資料治理、數位應用」的整體戰略布局。從頭銜賦權、組織架構調整,代表台電要在內部環境打造數位文化,真正脫胎換骨。

為了貫徹數位轉型,台電計劃設置「數位發展推動會報」,由董事長出席指導、總經理主持、高階主管為當然成員,由上而下制定公司數位發展策略,進行跨部門協作,再延展至各層級工作會議。另一條由下而上的轉型路徑,則是邀請各業管單位提出「數位應用」的題目,由資訊系統處整合數位資源予以協助,小則優化工作流程,大則期望從中發展新創服務。

審慎盤點需求 精準招募人才

數位轉型架構與策略明確,關鍵仍在人力素質的提升。人力資源處許芳玲處長以數據說明,年輕化、學歷優質化是近年台電人力結構的大趨勢。目前台電員工數大約28,000人,過去15年,台電新進用20,000名員工,未來5年內,還有5,000人將退休。這15年間,台電的人力更新達到7成,平均年齡從49.7歲降至44.29歲,35歲以下的同仁占比從11.5%提升到29.2%,大學以上學歷的同仁也提高到7成。

許芳玲指出,台電選用人才的途徑,除了每年上半年招考新進僱員、下半年招考新進職員,也利用獎學金儲備碩士級人才,以及不定期招考博士級人才。傳統電業時代,招募專業人才以電機、機械、土木、企管為大宗。面對轉型,需要跨域人才,若能有專業,又有管理、行銷、法務、資訊的專長,可大大加分。

去(2020)年台電開出10個類別的博士缺,包含電力系統、智慧電網先進通訊技術、研發科技創新管理技術、資訊工程、海洋牧場、碳捕捉封存與再利用、新能源與氫能發電、葉片再生與銲接工程、經濟、資通訊科技等共18名博士名額,顯示新興的再生能源與智慧電網技術人才,炙手可熱。

善用輪調與交流機制 培養T型人才

招募到「對」的人才,接下來則是步步為營、貫穿職涯的人才培育發展。台電以往以務實的工程師文化著稱,如今更需要跨域的T型人才擔任系統整合者,不只具備專業,還要會溝通、能應用。

徐造華副總經理解釋,T字的一豎代表專業素養深度,一橫則是跨領域、跨專業的知識與思維廣度。「先培養單一業務的專業技能,歷練邏輯思考、做事態度、熟悉單位文化,站穩腳步後,再發展跨領域思維。」有深有廣、比例良好的T型,才能成為系統整合的人才。

於2020年榮獲公共關係基金會「傑出公關獎政府發言人獎優異獎」的徐造華,本身就是T型人才的最佳範例。他原是土木背景的水力發電工程師,從現場轉進台電的研究單位,12年前調任營建處,而後擔任董事長特助、董秘室主任秘書、企劃處處長、台電發言人再到副總經理。從專業技術扎根,並受惠於台電的輪調與交流機制,橫向發展跨領域知能,成為系統整合人才,不僅協助同仁論述表達,也稱職擔綱發言人。

人才借調也是台電培訓跨域人才的練兵方法。舉例來說,推動智慧電網初期,台電在綜合研究所成立「資通訊研究室」,同時要求每個主要業務單位都必須借調1、2人至綜研所工作一年,借調人員回到原單位後還能成為種子,將相關知能傳承給同仁。

提升數位能力,不能侷限於技術人員而已,也要包含行政、管理人才。「當組織和員工都有數位DNA,台電的數位轉型就成功大半,後續的數位創新、數位服務也就指日可待。」張忠良期許。

跨世代合作 願景式領導

隨著台電內部新世代比例快速提升,促進跨世代的合作交流,也是台電努力的方向。

張忠良點出,數位轉型中有兩批人,一批是出生於網路年代後的「數位原住民」,另一批是到了50歲左右才開始接觸網路的「數位移民」。7字頭的年輕世代普遍的背景優勢是:懂得善用網路無國界資訊,不吝於和網路社群共享知識,也對於「打掉重練」有較多初生之犢的勇氣。「讓數位原住民與數位移民攜手合作,是台電內部跨域合作最重要的議題。」

放眼台電,已有不少「台電版跨世代數位合作」範例。例如,供電處及各區營運處發展的無人機智慧巡檢,利用無人機拍攝影片,結合AI、5G,能快速尋找電塔故障點,現場維修人員亦可運用混合實境(MR)的穿戴式眼鏡裝置,讓技術更專精人員從遠端連線了解現場設備狀態,並進行線上維修指導,提升工作效率及供電可靠度。未來還可利用大數據應用,建立模型以預防事故,提升電網穩定度。

2021 年,台電自信宣誓為台電數位轉型元年,延續推動智慧電網的成功經驗,以數位轉型的大齒輪,帶動組織轉型、能源轉型全速前進。同時,打造平台廣納跨領域人才與能源科技相關專才,讓台電人發光發熱,迎向能源科技的大未來。

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