台電月刊 - 打開電力新視野

強化「韌性管理」 從負責到當責的企業文化轉型

人物專訪:廖炳煌

734期

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文|柯宗鑫 圖|廖炳煌

肩負全國穩定供電重任的台電,每逢天災事故停電時,皆展現團隊合作的力量,迅速恢復供電,但如今面臨淨零排放、綠能轉型的挑戰,不只要加強電網韌性,亦須開始重視人員「韌性管理」。

從兩年前開始,台電訓練所與團隊發展公司創辦人廖炳煌博士合作,一起辦理高階主管訓練課程。在接觸多位跨部門、不同體系處長層級的台電主管之後,廖博士注意到,在這組織龐大、分工細膩的國營企業裡,雖然各司其職的執行任務,可達到嚴謹精準的高效率,卻不能清楚理解其它體系的運作細節,例如發電單位與營業單位,易因雙方業務的落差而不易產生共識。因此,遇到跨體系的橫向配合時,若需透過現行管理機制的層層回報才能做出決斷,將導致失去時效及立即性。

廖博士表示,台電十年五千億的〈強化電網韌性建設計畫〉,內容著重硬體設施的升級,以及增加各項備援機制,促使電網未來能在短時間內因應衝擊、快速恢復穩定運轉,建議該計畫增加對操作人員的關注和投資。他指出,人與人、團隊與團隊、單位與單位的溝通互動、資訊流通,同樣需要強調「韌性」。

「當責」新思維 強固脆弱環節

「每位主管都可透過處理單位內的大小事件,導入韌性管理的思維,從檢討問題起因、快速解決問題,到提出改善方案避免再次發生。」廖博士提到,「藉由小型事件的契機,再循序擴散到偕同其它單位的協力合作。」然而他也發覺,「面對單位所應負責(Responsibility)的任務範圍,大家表現都相當優秀;但若是任務內容出現責任模糊地帶的情況時,鮮少有人願意主動當責(Accountability)扛下。」

他以排球比賽為例,球員都有自己的負責區域,倘若球恰好落到中間,無人出面接球,就會造成失分。這種心態,在其它公部門或民間企業相當常見,「所以我特別提出環節『脆弱不得』的概念提高警覺意識,促使強固環節成為他們的重要課題。」

廖博士進一步以兩人手掌相握的姿態解釋,「要做到環節強固,代表每個單位的責任範圍不能區分太細、過於涇渭分明,而要適度重疊(Overlap),再搭配積極主動的態度,工作任務的銜接點就可獲得強固。當台電整體的人員韌性管理得到提升,再搭配電網硬體的韌性強化,那麼可望大幅減少問題產生。」

不僅如此,硬體設施的備援容易達成,人才備援的重要性亦不容忽視。他補充說,「職務代理人本身專業能力要紮實,權責更要落實,避免在重要時刻,無人能夠應變處理,造成損害擴大。」日本在311震災之後,當地的民營電力公司即開始導入人員韌性管理的觀念。

從上而下、由下至上的全面推廣

「目前可由高階主管率先建立韌性管理觀念,以身作則為出發點,再從日常作業項目逐步導入,進而延伸到基層人員,涵蓋做法、態度的積極作為,推動整體單位風氣轉變。」廖博士指出,「包括新進同仁、基層人員及基層與中階主管,在持續累積本職學能的專業之餘,面對各項工作、任務的態度,亦要積極關注,甚至達到『雞婆』的程度也未嘗不可。」

主管態度的支持與否,是促使基層員工持續抱持積極、挹注熱情的關鍵;所以應讓各級主管深入理解韌性管理、當責態度的價值與意義,進而提高員工意願。以台電如此規模龐大的人員組織架構,該怎麼培養各級主管、員工主動積極的態度,建立當責的正向觀念,廖博士建議,「不分主管或基層人員的訓練課程,都可在每一堂課增加韌性管理的內容。」

此外,廖博士認為,「從高階主管由上而下、基層由下至上讓所有人員開始重視韌性管理,這比起強化電網韌性的五千億成本,提升人員韌性管理的教育成本負擔其實相對更少,就能啟動企業文化轉型的腳步。」然而,要翻轉現有企業文化,依然需要長期耕耘,雖會受當前能源轉型影響加快進程,但仍要儘早投入,方能及時於未來應對新的挑戰。

人物專訪 廖炳煌

團隊發展國際股份有限公司創辦人

為臺灣引進「探索教育、體驗學習」之先鋒,擁有童軍教育、探索教育、遠征式教育以及外展教育等四大體驗教育體系之專業專長。二十多年來舉辦過上千場大型企業培訓、高階主管培訓、中階主管培訓、全員工共識營等課程,訓練主題包括:團隊建構、團隊技能、領導者技能發展、組織領導力、高績效團隊、引導員培訓、主題式訓練。

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