強化「韌性管理」　從負責到當責的企業文化轉型

肩負全國穩定供電重任的台電，每逢天災事故停電時，皆展現團隊合作的力量，迅速恢復供電，但如今面臨淨零排放、綠能轉型的挑戰，不只要加強電網韌性，亦須開始重視人員「韌性管理」。

從兩年前開始，台電訓練所與團隊發展公司創辦人廖炳煌博士合作，一起辦理高階主管訓練課程。在接觸多位跨部門、不同體系處長層級的台電主管之後，廖博士注意到，在這組織龐大、分工細膩的國營企業裡，雖然各司其職的執行任務，可達到嚴謹精準的高效率，卻不能清楚理解其它體系的運作細節，例如發電單位與營業單位，易因雙方業務的落差而不易產生共識。因此，遇到跨體系的橫向配合時，若需透過現行管理機制的層層回報才能做出決斷，將導致失去時效及立即性。

廖博士表示，台電十年五千億的〈強化電網韌性建設計畫〉，內容著重硬體設施的升級，以及增加各項備援機制，促使電網未來能在短時間內因應衝擊、快速恢復穩定運轉，建議該計畫增加對操作人員的關注和投資。他指出，人與人、團隊與團隊、單位與單位的溝通互動、資訊流通，同樣需要強調「韌性」。

「當責」新思維　強固脆弱環節

「每位主管都可透過處理單位內的大小事件，導入韌性管理的思維，從檢討問題起因、快速解決問題，到提出改善方案避免再次發生。」廖博士提到，「藉由小型事件的契機，再循序擴散到偕同其它單位的協力合作。」然而他也發覺，「面對單位所應負責（Responsibility）的任務範圍，大家表現都相當優秀；但若是任務內容出現責任模糊地帶的情況時，鮮少有人願意主動當責（Accountability）扛下。」

他以排球比賽為例，球員都有自己的負責區域，倘若球恰好落到中間，無人出面接球，就會造成失分。這種心態，在其它公部門或民間企業相當常見，「所以我特別提出環節『脆弱不得』的概念提高警覺意識，促使強固環節成為他們的重要課題。」

廖博士進一步以兩人手掌相握的姿態解釋，「要做到環節強固，代表每個單位的責任範圍不能區分太細、過於涇渭分明，而要適度重疊（Overlap），再搭配積極主動的態度，工作任務的銜接點就可獲得強固。當台電整體的人員韌性管理得到提升，再搭配電網硬體的韌性強化，那麼可望大幅減少問題產生。」

不僅如此，硬體設施的備援容易達成，人才備援的重要性亦不容忽視。他補充說，「職務代理人本身專業能力要紮實，權責更要落實，避免在重要時刻，無人能夠應變處理，造成損害擴大。」日本在311震災之後，當地的民營電力公司即開始導入人員韌性管理的觀念。

從上而下、由下至上的全面推廣

「目前可由高階主管率先建立韌性管理觀念，以身作則為出發點，再從日常作業項目逐步導入，進而延伸到基層人員，涵蓋做法、態度的積極作為，推動整體單位風氣轉變。」廖博士指出，「包括新進同仁、基層人員及基層與中階主管，在持續累積本職學能的專業之餘，面對各項工作、任務的態度，亦要積極關注，甚至達到『雞婆』的程度也未嘗不可。」

主管態度的支持與否，是促使基層員工持續抱持積極、挹注熱情的關鍵；所以應讓各級主管深入理解韌性管理、當責態度的價值與意義，進而提高員工意願。以台電如此規模龐大的人員組織架構，該怎麼培養各級主管、員工主動積極的態度，建立當責的正向觀念，廖博士建議，「不分主管或基層人員的訓練課程，都可在每一堂課增加韌性管理的內容。」

此外，廖博士認為，「從高階主管由上而下、基層由下至上讓所有人員開始重視韌性管理，這比起強化電網韌性的五千億成本，提升人員韌性管理的教育成本負擔其實相對更少，就能啟動企業文化轉型的腳步。」然而，要翻轉現有企業文化，依然需要長期耕耘，雖會受當前能源轉型影響加快進程，但仍要儘早投入，方能及時於未來應對新的挑戰。

人物專訪　廖炳煌

團隊發展國際股份有限公司創辦人

為臺灣引進「探索教育、體驗學習」之先鋒，擁有童軍教育、探索教育、遠征式教育以及外展教育等四大體驗教育體系之專業專長。二十多年來舉辦過上千場大型企業培訓、高階主管培訓、中階主管培訓、全員工共識營等課程，訓練主題包括：團隊建構、團隊技能、領導者技能發展、組織領導力、高績效團隊、引導員培訓、主題式訓練。