台電月刊 - 打開電力新視野

轉型在先 數位在後 從思維改變 建立跨領域合作機制

波士頓顧問公司台北分公司全球合夥人兼董事總經理 徐瑞廷

701期

984
1
0
口述—波士頓顧問公司台北分公司全球合夥人兼董事總經理 徐瑞廷 採訪、整理—李宛澍

數位轉型不是技術升級,數位轉型的根本,是要改變組織的思維與員工的工作方式,建立跨領域合作的機制,並且劃定優先順序,提出具指標性的燈塔專案,傾全公司的力量推動。

我經常諮詢輔導企業轉型,也曾參與台電組織結構研究,我認為,掌握以下四大要素,是企業轉型成功的關鍵。

首先,要有明確的轉型原因。無庸置疑,在能源發展大環境的5D壓力下—包含人口減少(Depopulation)、減碳化(Decarbonization)、分散化(Decentralization)、自由化(Deregulation)、數位化(Digitalization),台電面對組織、能源、數位三大轉型的壓力與動機是明確的。

其次,轉型需要可運用的資金,並且進一步地降低成本,挪出特別預算,協助組織於3年內進行額外投資,協助轉型計畫到位。

第三,需要擬定清楚的數位轉型路徑圖,掌握3到5年的轉型期間,確認各階段期程要達成哪些目標。

第四,對齊組織轉型目標,建立相對應的組織架構、人才需求與訓練,以及調整工作方式。

各國電力發展模式不同,臺灣的背景與日本比較類似,《電業法》修法後,台電預定於2023年至2026年間轉為控股母公司模式。東京電力公司(簡稱東電)也歷經自由化,以控股母公司掌控旗下拆分業務。東電不再掌握獨家賣電權利後,原來的售電業務掉了27%的客戶,影響經營績效甚大,東電也勵精圖治,利用數位轉型,發展新創事業,提供能源科技產業鏈所需的各項服務,同時與異業結盟,創造新的營運模式。東電發展模式可以做為台電發展借鏡,數位轉型勢在必行,實際上又與組織轉型、能源轉型扣連,交互影響。

數位轉型 從打破封閉系統做起

樂見台電今(2021)年首設數位長,並籌備數位發展策略單位。借鏡諸多企業轉型案例,我給予台電的建言是:「轉型在先,數位在後,轉型才是數位轉型的本質,不是為數位而轉型。」企業數位轉型容易落入技術升級的陷阱當中,數位轉型並不只是搭建數位平台或統一數據規格,還要建立機制,改變組織的思維與員工的工作方式。

台電原有的專業特質是,各部門嫻熟發、輸、配、售電的本職業務,數位轉型意味著打破一個蘿蔔一個坑的做事方式,這也是國營事業普遍會遇到的問題。在組織管理上有個名詞「Silo Effect(穀倉效應)」,形容組織雖然各司其職,然而部門各自獨立運作,形成內部封閉系統的現象,「Break Silo(打破封閉系統)」將是台電在轉型中要面對的最大挑戰。

數位轉型尤其忌諱各部門各行其事,也要思考由上而下的政策遇到由下而上的提案,如何找到整合的平衡點?要從企業層級確立數位轉型的策略路徑,董、總領軍,以委員會團隊,決定策略發展路徑,分配資源的優先順序。

導入敏捷團隊 讓潛力人才出線

同時,主管的意識也要跟著改變。光是單點應用不能稱之為數位轉型,數位轉型主要的價值創造點,通常需要大量跨部門的合作,發掘客戶需求、數據治理、發展新創事業。如果主管只看到表面技術,無法從管理思維進行整合、改變組織工作方式,則格局有限,有礙轉型。

執行面需建立跨領域合作的機制,近10年來,原本在資訊領域盛行的敏捷(Agile)工作團隊,普遍導入進行轉型作業的企業。建立策略發展路徑,勾勒每一年的應用場景,每個場景都導入跨部門合作、目標明確、價值導向、反應快速的敏捷工作團隊來服務,更能達成目標。

深入分析敏捷團隊的運作,跨部門團隊沒有你、我之分,大家都是同一個團隊。主管要先了解和掌握敏捷團隊的特質,才能有所應用。如果一位同仁的工作有一半是本職,一半是參加敏捷團隊,那麼,他的考績就會是由本職的主管與敏捷團隊主管來共同考評。同時,敏捷團隊的組成中,有業務、法規、數據、程式、財務等各類背景的同仁,只要每一年都去參加敏捷團隊,就對別人在想什麼逐漸理解。藉此培養系統整合能力,讓潛力主管人才出線。

確立燈塔專案 驅動團隊奮發前進

為了培養與拔擢人才,人事考績配套要跟著轉型,輪調機制要更有彈性,升遷管道將不限本職單位。正因為組織改造和數位轉型密不可分,數位轉型需要採用敏捷團隊的工作方式,工作方式改變,行為也跟著改變,從而帶動組織文化變革,才能從本質上脫胎換骨。

我對台電轉型寄予厚望,台電目前最快的可行方式是,確立企業轉型的路徑圖,集中資源,確立優先順序,提出具有指標性的燈塔(Light house)專案。燈塔專案是指有明顯效益、跨部門合作的指標型專案。燈塔,不像絢麗短暫的煙花,是為大家指出方向、建立信心、激勵團隊,由董、總領軍,傾全公司的力量推動。透過燈塔專案打破各事業部門間的穀倉效應,形成新的工作氛圍與動力,才是真正的改變體質。

徐瑞廷

波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)全球合夥人兼董事總經理,領導BCG大中華地區的科技、媒體、電信、企業財務與策略專項。台電於2016年進行事業部分割時,波士頓顧問公司曾進行「台電公司在國營事業架構下的最適組織結構研究」,協助台電組織轉型方向定錨。

相關文章

與國際接軌 深化節能技術服務

臺灣於1996年引進能源技術服務業,近年隨著知識經濟興起,以及財務工具的創新,能源技術服務業也有長足......

確保供電穩定 強化電網韌性是關鍵

在極端氣候下,為電網可能遭受天災衝擊時預作準備,同時善用智慧化工具,做好風險管理;當非預期事故發生時......

循環經濟不是選項 而是永續發展必要之路

面對氣候危機的挑戰,台電如果能善用既有資源,展現領導力,並積極與電力用戶溝通,不僅有助推動能源轉型與......

迎接綠能高占比時代 電力通信系統超前部署

在綠能高占比時代,智慧電網仰賴大量、穩定的即時通訊做後盾;沒有強大的電力通信系統,智慧電網、資產管理......

善盡資訊公開與公民參與尋求發展與環保雙贏

設計「公民參與」機制,捲動社區共同參與地方保育、環境監測,能夠達成事半功倍的保育效果;完善的「資訊公......

務實推動鐵路電氣化建設 台電是關鍵功臣

鐵路電氣化建設對社會民生影響重大,一路走來,有賴台電扮演供電的幕後推手。然而,從專業運輸政策細究,持......