轉型作伙拚 傳承鬥陣行 楊偉甫董事長總結報告

今年的總結報告題目是「轉型作伙拚，傳承鬥陣行」，面對越來越多的挑戰和變化，台電公司必須全體團結以對，傳承經驗培育新血，共同推動轉型大業。

回顧108年重大挑戰

首先回顧最近1年來，台電公司所遭遇的6個比較重大的挑戰，包括：

（一）供電挑戰：一方面太陽光電的負載陡升，鴨子曲線已逐漸成為常態；另一方面氣候異常導致夜尖峰的負載愈來愈高，尤其以109年7月24日為例，夜尖峰負載已大於日尖峰負載（如圖1）。

（二）燃煤挑戰：台中電廠於109年6月24日啟動2號機，被臺中市環保局裁罰並移送本公司負責人。

（三）綠能挑戰：歷經1年9度招標，離岸風電第二期計畫終於109年6月15日決標，接續而來的挑戰為產業關聯資料尚待經濟部工業局審查。

（四）任務挑戰：在111年2月前要完成執行全國中小學裝冷氣政策的任務，關鍵問題在於分工介面多、執行方式認知差異及上級機關期許。

（五）工安挑戰：109年3月電廠及輸電工程分別發生重大工安事件，造成包括台中電廠煤倉工程1死，及345kV天輪―龍潭線超高壓電塔3死的憾事。

（六）防疫挑戰：109年上半年，新冠肺炎疫情影響產業發展及供電安全，台電配合紓困政策實施電費減免措施並做好穩定供電；此外，台電離岸風電第一期計畫工作船舶受到防疫措施的管控，導致人員輪值受影響。

以上各項挑戰涉及政策、法制及執行3個層面。政策面顯示不同政策目標間須強化協調；法制面顯示部分法規制度須加速修正；執行面顯示跨部門溝通須及時且確實。這些挑戰與推動能源轉型並兼顧穩定供電息息相關，但因受到前揭3個層面交互影響，顯得更複雜難解。

面對多元且日益嚴峻的挑戰，台電公司以平時監控議題演變，危機形成時及時應變處理的方式因應。主要措施包括偵測預判、內外溝通與及時應變，這些措施成功的關鍵，在於跨系統團隊合作。

迎向轉型 佈局蛻變

就長期全面轉型而言，台電公司的轉型包括能源轉型、組織轉型及數位轉型：

能源轉型：台電公司希望在穩定供電的前提下，除了以非核、展綠、增氣、減煤的策略，達成政府宣示2025年燃氣50%、燃煤30%及再生能源20%的能源配比目標外，也已針對2035年能源配比與減碳目標預先規劃因應。若先從穩定供電與能源轉型的面向分析，必須先力求穩定供電，才能兼顧並順利進行能源轉型 （如圖2）。能源轉型的關鍵挑戰在於電力開發速度及電網穩定，包括燃氣機組、天然氣接收站、離岸風電及太陽光電。

組織轉型：依據106年修正後的電業法第 6 條第 5 項規定，台電公司的發電業及輸配電業專業分工後，於修法通過後6至9年（112~115年）轉型為控股母公司及發電子公司、輸配售電子公司。推動策略包括建立雙向推動機制，依據「由上而下（Top-down）」與「由下而上（Bottom-up）」的討論結果相互橋接；此外，由於面臨包括組織人力控管、財務困境處理、營運介面增加及員工權益溝通的挑戰，預估需至115年才能完成公司轉型。

數位轉型：目標為利用數位科技提升組織的競爭優勢，將從組織、流程、產品及商業模式四大面向分別進行：

① 組織：藉由導入數位化系統，強化組織內部原有管理流程，例如在疫情期間導入線上會議系統，透過遠距工作保持其生產能力，或規劃建置數位平台，強化數據的整合與應用。

② 流程：利用數位科技應用改變原有產業價值鏈，提升交易效率並增加營收，例如以線上交易的方式，改變用戶至實體場域交易的習慣，降低經營成本。

③ 產品：將數位科技應用於原有產品，創造競爭優勢以提升營收，可能影響原有市場，甚至打造新興市場。

④ 商業模式：透過數位科技的應用，規劃、設計與建構新型態的商業模式，影響市場的原有機制，創造新的營收。

嚴格來說，組織面向的數位化只能算是台電數位轉型的第一步，須再加上流程、產品與商業模式的加值應用，才能達成全面數位轉型的目標，提升台電未來的競爭優勢。

此外，在全面轉型的目標下，台電也針對數位轉型、能源轉型及多角化經營三個面向，設定了短期的衝刺重點：

① 數位轉型：對內，先設定總體目標並研擬推動策略與方法，接著進行整體規劃並動態調整，再就組織架構、人力資源、資料整合與應用、營運模式等進行完整設計；對外，加速推動及運用智慧電表，妥善經營顧客關係並蒐集完整資訊。

② 能源轉型：四大主軸中的「非核」重點，在於核四啟封公投的準備；「展綠」重點在於離岸風電一期工程執行及二期計畫推動；「增氣」重點在於臺中港天然氣接收站環評、協和計畫及接收站環評、通霄二期環評；「減煤」重點則在於中火法律爭議的後續處理、興達減煤期程。

③ 多角化經營：將儘快尋找合適的外部合作夥伴，進行可行性評估後，即報准成立轉投資公司；其次建立示範個案以累積實績，並評估成本效益與競爭優勢。

親授搭配鼓勵 團隊共同成長

台電公司成立70多年來，每每在面臨重大挑戰時安然過關，並維持高品質服務的口碑，這都有賴全體同仁發揮團隊精神，並透過人才培育將經驗傳承下去。期許各位主管在未來仍能繼續秉持「攜手共進」與「傳承共榮」的精神，迎向未來挑戰。

在攜手共進的面向上，為有效提升台電既有的競爭力，對內應分別針對資源、資訊、專業三個面向進行整合，包括針對來源多元不一的數位資訊，應先予標準化後再統整至平台；對外溝通或行銷成果前，應先整合公司內部所有可用資源；應藉由執行跨領域工程的難得經驗，逐步培養公司的專業團隊。而為了及早提升台電未來的競爭力，對外則應分別就觀點、關係、異業三個面向進行連結，其中就觀點連結而言，應多參考外部預警的建議，跳脫內部同溫層取暖的困境；就關係連結而言，平時即應勤於對外交流，建立地方人脈累積資源；就異業連結而言，應思考跨越電力本業的範疇，結合其他產業以擴大加值。

在傳承共榮的面向上，每位主管必須瞭解並做到「親授是傳承的藥方，鼓勵是傳承的藥引」，主管親授可從以下三個面向著手，包括：

① 程序上的指導、提供案例引導，並適時指正錯誤。

② 工作態度、專業技能與領導統御上給予指導。透過數位教材、行動載具與科技輔具，將自身經驗傳承給同仁。

③ 適時從旁鼓勵同仁，包括：鼓勵資深同仁指導新進同仁，新進同仁多向資深同仁請益；鼓勵同仁參加外部訓練，培養跳脫台電訓練框架的思維；鼓勵同仁內化學習成果，落實應用於工作；鼓勵同仁把握輪調機會，增加跨域工作歷練；鼓勵並提拔優秀年輕主管參加高階訓練，以強化儲備高階主管養成。

預做準備 展望未來

展望未來，各界關注焦點將集中在大型選舉中涉及台電的議題，以及台電公司的能源轉型、組織分割及公司財務三大議題。面對這些可預期的挑戰，我們必須預為籌謀，隨時應變。

此外，也期許所有主管與同仁都要能做到以下三點：

① 提升個人敏捷的思維：在政府要求越嚴、環境變化越快、大眾期待越多的情況下，期許台電所有同仁在工作上要更為敏捷，如同球員在球場上，只有更為敏捷才能致勝。

② 強化對外的溝通與服務：多與社會大眾溝通，才有機會凝聚共識。外界已經感覺台電變得更好，然而我們應期許更高的滿意度。

③ 深化內部人才培育：人才培育至少要向下看三個階層，除了隨時代演進調整作法，也要以前瞻的視野深耕人才的選、育、留、用，以維持公司的競爭力。

最後，讓我們一起自我期許—轉型作伙拚，傳承鬥陣行！