大智移雲 革新材料供應鏈 議價高手也是超級服務員

台電材料處與其所轄的北部、中部儲運中心，是台電追求穩定供電與合理電價背後，不可或缺的後勤部隊。且看他們是如何智慧運籌帷幄，去（108）年度達成國內外採購總減價金額211億元的績效！

「材料處的基本任務，是適時、適質、適價、適量、適地把材料送達需要的單位，說來簡單一句話，」材料處鄭運和處長頓了一下，不改沉穩地微笑說：「但電力網使用的一般材料約有10萬種，要能同時滿足『適時、適質、適價、適量、適地』，其中壓力不為外人道。」

螺絲釘哲學：每個材料都很關鍵！

材料處的業務，最能體現「每個小螺絲釘都很重要」的道理。

以稀鬆平常的礙子為例，它是用來支撐並隔開電線的絕緣材料，也是颱風季節搶修復電的關鍵零組件，然而，今（109）年1萬磅等級的配電線路用礙子一度庫存拉警報，原因是受到新冠肺炎影響，日、韓、巴西供應商全都漲價，且零組件供應受阻，導致採購不順；台電公司高層及相關單位傾全力配合，終於在3月底決標18萬只，方解燃眉之急。

直到8月初，購自韓國的第一批1萬7千多只礙子，終於漂洋過海來臺，但北部儲運中心驗收時卻發現，抽樣的礙子中，有幾只上釉不良而出現細孔，必須退回廠商改善，又耗費時間。

「外觀檢查」只是品管第一關，為求慎重，材料處立即邀集配電處開會討論緊急因應措施，並決議等廠商改善後，如果外觀複驗合格，仍需將這批材料送交台電綜合研究所做更精密的「特性試驗」，最後試驗結果為「合格」，眾人才鬆一口氣。

一般人在路上常見的電力設備，例如變壓器、架空電線、礙子、電桿等，都是電力網維護的基本材料。材料處採購一組吳朝文組長指出，事實上，台電用於電網維護的一般材料多如繁星，已編到約10萬筆料號，台電再依據「使用量大、用料單位多」的原則，挑選出「公司級材料」（其餘為「事業部級」與「單位級」材料），這320多筆公司級材料的總購價，占了一般材料年度用料金額的70％，由材料處統籌購備，再依單位需求，配送給全臺24個區營業處、6個供電區營運處以及北中南3個輸變電工程處。

存料管理日常風景：「細繩上跳舞」

如果說，電力材料大後勤的指揮司令在材料處，則存料管理組就是補給部隊，同時也是客戶服務中心。

存管組包括組長與10位組員，每天都上緊發條，既要接聽詢問電話，還要嫻熟資訊系統，既要辦理請購（並由採購部門負責採購），也要下指令給儲運中心；颱風來時更要啟動緊急備料機制，24小時群組嗡嗡嗡地調度搶修材料。

存管組黃仁志課長把存管組的日常形容為「在細繩上跳舞」，「每一步都要拿捏平衡，稍有不順，應變機制要立刻啟動。」而有時外部因素例如政府政策導致的需求反轉，有時很難預測，構成存管組的工作挑戰。

以去（108）年下半年存管組遭遇「機械表供料緊缺」事件為例，背景是政府加速推動「智慧電表」政策下，107年時台電已新裝設20萬具智慧電表，而這些拆換下來的舊機械表部分經檢修及重新檢定後可被再生利用，導致舊表庫存較往年增加。因此，隔年初黃仁志在系統上看到機械表庫存顯示極為充裕，「且我們預期，接下來智慧電表持續換表，還會增加舊表庫存。」想不到，半年後就「豬羊變色」，出現機械表庫存荒之窘境，原因包括：智慧電表剛起步、驗收不順，連帶使舊表供應來源不如預期；而即使向機械表供應商緊急增加下單量也緩不濟急，「廠商由於之前台電訂單減少，機械表生產線及生產人力等也調整至其他產線而萎縮，加上製程及驗收至少要等半年以上。」

神應變！ 關關難過關關過

面對這預料之外的狀況，黃仁志與存管組同仁每天都蠟燭兩頭燒，「電話一頭在懇求供應商幫忙趕工，另一頭向『客戶』也就是區處解釋兼拜託，請各區處優先處理新增設用戶的裝表需求，延後例行性換表的時程，以避免一口氣『擠兌』。存料補進一點後，還得協調孰先孰後。」

資歷豐厚的存管組藍寶鐀課長說，電力材料幾乎都屬訂製品，製程5至10個月，管理上從製造、驗收、配送必須關關相連、超前部署。

遇到颱風天需要緊急送料，材料處也是上下一心、全力備戰。105年9月梅姬颱風侵臺，吳慧美副處長剛好在颱風來襲前到中部儲運中心走動管理，得知宜蘭區處急需一批壓接端子，運輸契約商臨時調不出車輛，由於材料輕且量少，她當下決定與公務車司機一起自行送貨到宜蘭，風雨交加下回到臺北時已經將近午夜。

後勤支援偶爾需要神來之筆，鄭運和處長回憶，有次電廠因為電力調度需求而變更大修排程，急著把近30噸重的某件發電設備改用空運從國外運來臺灣，因委由材料處辦理，鄭運和趕忙打給國內各航空公司高層，但都被對方以「單件貨物過重及高度過高、繫固困難」為由，擔心飛安問題而回絕。材料處同仁們也分頭探詢各大國際航空，「最後是透過廠商幫忙問到俄羅斯航空，才解決難題。俄羅斯航空因為經常運送坦克、大砲等重型軍火，才敢接這個單！」

數位轉型 管理從A到A+

「材料處的風氣是當責、熱情，同仁們都嚴實、潔身自愛。」鄭運和肯定地說，「也因此，建立SOP，從制度面降低同仁風險，就是身為主管的要務。」

材料供應鏈的數位轉型，是管理從A到A+的基礎。96年起，台電開始建置企業資源規劃系統（Enterprise Resource Planning，ERP），並於100年11月起分階段、分單位導入。「台電的ERP訓練課程，有4分之3由材料處種子老師負責培訓；處內許多同仁都拿到SAP國際顧問認證證照（SAP Global Certification）。只要值得做，我們都會主動推進。」鄭運和說。

鄭運和常掛嘴邊的「大智移雲」，是指以「大數據、智慧化、移動裝置、雲端化」來革新供應鏈。「我們以ERP資料串接材料處團隊所規劃建置的供應鏈管理系統（Supply Chain Management System，SCM），讓所有利害關係人及相關資訊都進入這個平台。」他解釋，台電是國營企業中率先以移動裝置運用在貨物進出收料作業，「實際運用時，只要掃一下SCM系統產生之表單上的QR Code，材料移動或狀態資訊即可在ERP系統查詢其變動。除了節省人力和文件傳遞往返，也將現行業務帶進數位化時代。」

過去堆積如山的廠商評鑑資料，在雲端化之後，也將作為廠商分級管理的基礎平台，不僅大幅提高效率，也有助於供應商保持品質水準，對承辦同仁和各供應廠商都是一大福音。

鄭運和認為，「協作」是供應鏈的核心價值。為了強化與供應商間的信賴與合作，去（108）年4月24日材料處破天荒舉辦了供應商大會，邀請供應商協同建構材料供應價值鏈，共同促進變革，達到產業共榮。舉例而言，合格廠商需要繳費加入台電的SCM系統，不僅可及早掌握採購交易動態，並且掌握付款期程，對中小企業來說非常受惠。「我們收的評鑑及系統服務費用不多，用意是象徵性建立使用者付費的概念，並對系統提出更客製化的建議。」

靈活採購發功 為公司一年節流200多億元

王振勇副總經理指出，台電作為國營事業與公用售電業，肩負著穩定供電的社會責任，同時也追求合理電價，「但在追求降低成本的同時，也不能影響供電安全，因此每年制定的目標庫存金額，是財務與營運觀點彼此競合下，找出的平衡點。」

庫存金額的控管，是供應鏈管理的重要績效指標。材料處統計，民國101至105年，總計抑低材料庫存實績約10億元，而自106年起，為配合政府政策及穩定供電等要求，須增加一定的材料庫存以確保供電品質，因此又逐年提高庫存目標值，至今年材料庫存目標金額訂為44.32億元。

吳慧美指出，近年其他單位委由材料處辦理的採購量大幅成長，「我們也藉由靈活的採購策略，替公司節省很多成本。」其中，「發電專用備品」的統購模式，即展現卓越的管理績效。

發電機組專用備品大部分購自國外，以往是依據用料單位的請購單採購；材料處提出精進模式，即整合所有電廠的需求，向國外原廠以開口契約形式集中採購，「標的夠大，台電就能提高議價空間，抑低採購成本。」吳慧美解釋。目前執行中的統購契約有21 個，項目超過1萬5千項，內容涵括器材、技師、再生服務等，去（108）年度外購統購的決標金額約為638億元，減價金額（廠商原始報價減去決標價格）高達129億元；外購統購減價金額加上國內採購減價金額，合計為211億元。

此外，將國外採購公開招標逐步收回自辦，更是材料處的自我挑戰。早期台電囿於人力不足，國外採購公開招標都是委託臺灣銀行採購部（原中央信託局）代辦，104年起，雖然人力編制並未增加，材料處仍堅定地將公開招標案履約部分全數收回自辦，108年起，更是逐步收回整套流程，截至去（108）年底已經收回7成購案，不僅節省委辦費用，更因減少作業介面而縮短時程。吳慧美篤定地說「我們有企圖心，要建立台電國外採購的核心能力！」近年來更在發電備品統購作業的成功模式下，積極推動跨事業部一般材料集中採購。

不只材料處亟思如何精進採購模式，103年，王振勇副總經理時任電源開發處處長時，也推動工程單位落實「效能標」，做法是「取發電機組生命週期的總成本最低，而不是主設備的價格最低。廠商還必須說明設備效率與維修週期，提出主要備品的報價，如此則能算出每發一度電的成本，提升工程單位競爭力。」王振勇說。

系統愈智慧 人愈要儲備武藝

展望未來，台電的材料供應鏈管理有許多美麗願景，也是培育人才的大好機會。

王振勇指出，材料處已在試驗利用大數據分析，做更精準的需求預測分析。其次，未來還要建立一件材料「從出生到死亡」的完整履歷，即溯源管理，還能在裝配後出問題時，追查材料供應來源與問題頻率，以提升品管。

此外，北部儲運中心正在導入智慧化倉儲管理系統，並逐步把北儲與中儲轉型成區域物流中心，「未來智慧化的區域物流，還可連結到供應廠商的倉儲，並與輸配電的倉庫整合，打造更強大的倉儲管理。」王振勇說。

鄭運和則是勉勵同仁：「隨著台電未來的轉型，材料處同樣也可能面臨組織重整，然而，不管去到哪裡，在材料處磨練出的數位化能力、談判能力、語言能力，都會是無往不利的最佳資產！」