如果要飛得高 就該把地平線忘掉

680期

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文、圖 配電處 楊顯輝

去(107)年6月得知榮獲本公司107年度寰宇出國計畫的機會,在經過詳細評估後,決定就近參加新加坡大學李光耀公共政策學院(Lee Kuan Yew School of Public Policy National University of Singapore)之「未來思維與願景規劃(Futures Thinking and Scenario Planning)」課程。

李光耀公共政策學院擁有眾多優勢,師資與學員來自世界各地,注入豐富和生動的學習氛圍。該學院諸多政策研究如:全球化、競爭力、永續發展、水資源政策等皆處於領先地位,此外,本課程為英語授課,參加本課程除能進一步了解英語文化以及國外人士的思考邏輯,利於將來與國外廠商談判時,為公司爭取最佳權益,亦能學習不同領域人士的經驗,提升自我溝通協調及問題解決的能力。適逢本公司面臨組織變革與轉型之際,公司高階主管更須培養前瞻性策略思維,以提高組織因應內、外環境快速變化的彈性,期望經由本次課程,在自我面對困難和挑戰時,能迅速凝聚團隊力量、有效研擬因應對策,化危機為轉機。

四大課程 強化領導力

本班學員人數為26人,分別來自新加坡、臺灣、南韓、日本、阿拉伯聯合大公國、敘利亞、加拿大及阿曼。因為學員來自不同國家,有助於課堂上提供多元的國際觀點及經驗。為期四天的研習課程內容包含:「未來思維及認知偏差(Futures Thinking and Cognitive Biases)」、「環境掃描及影響驅力(Horizon Scanning and Driving Forces)」、「情境主軸(Scenario Logics)」,及「未來思維的策略運用(Strategic Use of Futures Thinking)」共四大主題。所謂未來思維是透過情境規劃及其他工具的運用,強化政策決策者在複雜環境下,因應改變及找出所在組織劣勢的能力。此外,未來思維還扮演驅使決策者離開舒適圈的重要角色,讓決策者在個人及組織層面,能有超越目前領域的更深層思考,並活絡他們的想像力。

課程並以新加坡為例,指出新加坡是一個面積極小的島國,他們對於周遭國家相互依存的認知度相當高,因此對於潛在的重大改變以及未來可能發生的事情敏銳度也很高,在90年代就嶄露了遠見。其政府發展未來規劃的演進歷程,從1991年起初由國防部的分支單位進行情境規劃,一直演變到2015年,為了強化政府各部門間策略的一致性,將策略群設置在總理辦公室管轄下,展現了新加坡政府對於未來事件的重視程度。每隔5年,新加坡政府都會提出關於未來20年國家可能會面對的情境。另外,新加坡政府策略遠見的核心專案是「風險評估與未來偵測計畫(Risk Assessment and Horizon Scanning, RAHS Program)」,包括智庫、方案解決中心及實驗中心等。

課程中特別介紹Dave Snowden在1999年提出的「因果分析架構(Cynefin Framework)」,此架構將領導者面臨的情境,依因果關係分為:簡單、繁雜、錯綜複雜、混亂及失序五種情況。前四種情況下,領導者必須判斷情勢並採取行動。如果情勢不屬該四種情況,就歸類為第五種類型─失序。因此,領導者不能只靠一套領導方法,必須針對不同情況,而有因勢制宜的處理方式。隨著外部環境不確定性增強,業務複雜性增加,過去成功的領導方法在面對新情境下往往無法奏效。然而因果分析架構能夠幫助管理者了解其所處情境的特點,靈活調整自己的領導方式,學習接受事物的複雜性並樂於面對新的變化與挑戰。

情境規劃 因應各種挑戰與困難

本次研習課程另一個核心,即為情境規劃的過程(Scenario Planning Process)。包括八個步驟︰一、定義中心議題;二、找出關鍵因素;三、探究外部驅力;四、萃取不確定因素;五、發展情境主軸線;六、建立情境;七、分析情境;八、指標與預警機制。

要特別強調的是,在步驟三、探究外部驅力這部分,課堂上介紹的分析方法為PEST分析,即分析總體環境中的政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)與科技(Technological)等四種因素的一種模型。其與本公司在去年為了掌握重大議題管理,推廣引進的「未來事件簿」之製作技巧幾乎完全相同。在「未來事件簿」中除了應用上述PEST的分析方法外,更多考慮了一項能源管理相關法規(Legal)的外部驅力,變化成所謂PLEST分析。而我也嘗試在本處面臨「配電工程承攬商人力變化」這個未來事件的議題上,運用此方法做了相關的分析與探討。

課程中以2010年冰島艾雅法拉火山爆發,對全球航空運輸及氣候造成巨大影響之事例,說明當時德國郵政DHL(Deutsche Post DHL Group)因採取得宜措施,能迅速應變此次事件。DHL曾於2012年發表「明日的運輸:前瞻物流運籌業2050年(Delivering Tomorrow:Logistics 2050)」的研究,針對未來世界進行趨勢情境分析,執行長Frank Appel說:「現今複雜的政經版圖,導致愈來愈難控制預估的準確性。在這個瞬息萬變且息息相關的世界,傳統的線性分析已經一再被證實無法提供正確的解答。若單藉由傳統線性分析,並不足以幫助我們做好預測、進一步為變革提前作準備。」安彭亦表示:「只有善於考量各種可能性的人才能想出穩健的策略。」

情境規劃最早用於軍事策略中,之後延伸至商業領域,除了預測,也協助企業應變未來的不確定性,積極處理動態的未來情境。例如殼牌石油在1972年由皮埃爾・瓦克領導情境規劃小組,推演「能源危機」的情景,在1973年至1974年冬季石油輸出國家組織(OPEC)宣佈石油禁運政策時,成為唯一能夠成功抵擋危機的石油公司。另外,在1982年由彼得・舒瓦茨(Peter Schwartz)接任情境規劃小組,亦成功預測1986年石油價格崩落事件,讓殼牌石油取得20餘年的價格優勢。情境規劃必須與策略規劃及組織學習緊密結合。

當情境規劃小組模擬出未來的情境,其實正提醒著管理者及所有組織成員,眼前運用的各項管理制度與流程,可能無一適用於未來的經營形態,必須改變經營模式、觀念與心態,藉此激勵組織成員深入思考未來,重塑心智模式、積極學習新事物、共同思索修正模式,落實解決方案及行動策略,以創造成功的未來。

現今企業在面對內、外在變數交互影響下,平時即應做好萬全準備,透過情境規劃對各種未來狀況預做演練,強化企業的敏銳度及彈性,以達到永續經營的目標。雖然沒有人可以準確預測未來可能發生的事情,但透過「情境規劃」,可以讓組織做好充分的準備以因應突發狀況,迅速將可能的衝擊降至最小,成功克服挑戰。

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