回顧既往 擘劃未來（二）

迎向轉型 從零航向無限可能 策略行政系統 李鴻洲副總經理

電業法》修正案在去（106）年一月於立法院三讀通過，總統公布，此為臺灣50年來最大的電業改革，本次修法主要重點為能源轉型與台電公司轉型，因此未來本公司對外除了將面對電業市場與經營環境的變化，對內也須迎接會計分離與轉型為控股母子公司的艱鉅挑戰。

面臨公司轉型此一前所未見的挑戰，策略行政系統在政府啟動修法時即預為規劃準備，先從引進顧問團隊進行研究開始，希望就公司轉型方向給予建議及指引；後續成立公司級轉型推動會報，下設轉型工作會議及各事業部／系統轉型小組，透過密集討論，凝聚公司轉型共識。另外，我們也向國內標竿事業及國外電業取經，拜訪中鋼公司、臺灣金控，汲取轉型與集團管理經驗；參訪日本經產省、東京電力、中部電力，取得第一手國際電業動態消息。以下謹就過去一年多來轉型規劃之努力與方向進一步說明。

轉型控股公司的背景與核心思維

在目前電源緊澀下推動轉型控股母子公司，首先即須面對追求穩定供電存在風險的事實，以及相關責任義務該由誰來承擔的問題；再者，國營事業肩負的政策性任務與上級機關監督事項、法遵事項也要配合辦理；此外，發、售電市場雖未完全開放，但並不表示我們沒有競爭對手，必須在競爭者加入前做好準備，在改革路上提前起跑，取得有利位置。因此，轉型控股集團的思考核心，主軸就在「責任承擔」與「競爭準備」。

在責任承擔方面：對於台電而言，為穩定供電、減低排碳，以及配合能源轉型等政策任務，此外，還須承擔處理非核家園衍生的課題。控股母公司須協調統合，總其成承擔責任，並由2家子公司協力配合母公司，讓母公司具有充足責任承擔能力，其中輸配售電公司的輸配電業還須有中立性之考量，與所兼營之公用售電業有適度區隔。

在競爭準備方面：轉型後之集團運作有如聯合艦隊，母公司扮演集團發展、投資規劃、資源分配、綜效發揮等角色；發電公司深耕發電本業，厚植競爭力，以利潤挹注母公司協助承擔責任；輸配售電公司係由輸配電業兼營公用售電業，輸配電業雖有保障固定利潤，惟仍須有成本意識，控制運維費用，以創造穩定收入。售電業目前雖為公營，於轉型時仍須培養競爭力，以因應電力市場可能進一步開放之挑戰。

按部就班 循序推動

過去一整年我們密集的由下而上（Bottom-up）討論、腦力激盪，先由各事業部／系統提出對於轉型的定位與規劃構想，以建立同仁之轉型意識。在今年1月更啟動由上而下（Top-down）的高階決策會議，在董事長的帶領下，對公司轉型的大方向原則得到了初步共識。轉型過程裡，台電須負起穩定供電的責任，並強化市場競爭力。因此，總管理處重塑為控股母公司，在「責任承擔」、「戰略規劃」、「綜效建設」與「集團管理」四大定位下，打破既有功能架構，以指引集團發展、創造經營綜效。「水火力發電事業部」、「輸供電事業部」、「配售電事業部」則建構成二家子公司，在「獨立自主」、「五臟俱全」與「專業經營」三大定位下，發電公司強化彈性自主，靈活迎戰電業自由化市場；輸配售電公司則逐步建立承擔穩定供電能力，並培養面對未來售電開放的挑戰。

歸零思考突破框架 建立共識開創未來

歸零思考，是為了因應嶄新的能源時代到來。未來，台灣電力公司將致力在責任與競爭兩者之間取得平衡，卸下傳統思維的框架，逐步邁向專業分工。在各個轉型階段裡，希望集結眾人的智慧與力量，一同擘劃美好、踏實、永續的願景，透過一次次議題的思辨，梳理出對民眾、對公司最有益的方案，確實執行，提供更便利優質的電力生活，由「零」跨越到「無限可能」的未來。