回顧既往 擘劃未來(二)

迎向轉型 從零航向無限可能—策略行政系統 李鴻洲副總經理

663期

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採訪、攝影 集思創意採訪團隊、公眾服務處 協助 企劃處、會計處、水火力發電事業部策劃室、輸供電事業部策劃室配售電事業部策劃室、核能發電事業部策劃室、營建處 審查 台電月刊編輯小組

迎向轉型 從零航向無限可能 策略行政系統 李鴻洲副總經理

電業法》修正案在去(106)年一月於立法院三讀通過,總統公布,此為臺灣50年來最大的電業改革,本次修法主要重點為能源轉型與台電公司轉型,因此未來本公司對外除了將面對電業市場與經營環境的變化,對內也須迎接會計分離與轉型為控股母子公司的艱鉅挑戰。

面臨公司轉型此一前所未見的挑戰,策略行政系統在政府啟動修法時即預為規劃準備,先從引進顧問團隊進行研究開始,希望就公司轉型方向給予建議及指引;後續成立公司級轉型推動會報,下設轉型工作會議及各事業部/系統轉型小組,透過密集討論,凝聚公司轉型共識。另外,我們也向國內標竿事業及國外電業取經,拜訪中鋼公司、臺灣金控,汲取轉型與集團管理經驗;參訪日本經產省、東京電力、中部電力,取得第一手國際電業動態消息。以下謹就過去一年多來轉型規劃之努力與方向進一步說明。

轉型控股公司的背景與核心思維

在目前電源緊澀下推動轉型控股母子公司,首先即須面對追求穩定供電存在風險的事實,以及相關責任義務該由誰來承擔的問題;再者,國營事業肩負的政策性任務與上級機關監督事項、法遵事項也要配合辦理;此外,發、售電市場雖未完全開放,但並不表示我們沒有競爭對手,必須在競爭者加入前做好準備,在改革路上提前起跑,取得有利位置。因此,轉型控股集團的思考核心,主軸就在「責任承擔」與「競爭準備」。

在責任承擔方面:對於台電而言,為穩定供電、減低排碳,以及配合能源轉型等政策任務,此外,還須承擔處理非核家園衍生的課題。控股母公司須協調統合,總其成承擔責任,並由2家子公司協力配合母公司,讓母公司具有充足責任承擔能力,其中輸配售電公司的輸配電業還須有中立性之考量,與所兼營之公用售電業有適度區隔。

在競爭準備方面:轉型後之集團運作有如聯合艦隊,母公司扮演集團發展、投資規劃、資源分配、綜效發揮等角色;發電公司深耕發電本業,厚植競爭力,以利潤挹注母公司協助承擔責任;輸配售電公司係由輸配電業兼營公用售電業,輸配電業雖有保障固定利潤,惟仍須有成本意識,控制運維費用,以創造穩定收入。售電業目前雖為公營,於轉型時仍須培養競爭力,以因應電力市場可能進一步開放之挑戰。

按部就班 循序推動

過去一整年我們密集的由下而上(Bottom-up)討論、腦力激盪,先由各事業部/系統提出對於轉型的定位與規劃構想,以建立同仁之轉型意識。在今年1月更啟動由上而下(Top-down)的高階決策會議,在董事長的帶領下,對公司轉型的大方向原則得到了初步共識。轉型過程裡,台電須負起穩定供電的責任,並強化市場競爭力。因此,總管理處重塑為控股母公司,在「責任承擔」、「戰略規劃」、「綜效建設」與「集團管理」四大定位下,打破既有功能架構,以指引集團發展、創造經營綜效。「水火力發電事業部」、「輸供電事業部」、「配售電事業部」則建構成二家子公司,在「獨立自主」、「五臟俱全」與「專業經營」三大定位下,發電公司強化彈性自主,靈活迎戰電業自由化市場;輸配售電公司則逐步建立承擔穩定供電能力,並培養面對未來售電開放的挑戰。

歸零思考突破框架 建立共識開創未來

歸零思考,是為了因應嶄新的能源時代到來。未來,台灣電力公司將致力在責任與競爭兩者之間取得平衡,卸下傳統思維的框架,逐步邁向專業分工。在各個轉型階段裡,希望集結眾人的智慧與力量,一同擘劃美好、踏實、永續的願景,透過一次次議題的思辨,梳理出對民眾、對公司最有益的方案,確實執行,提供更便利優質的電力生活,由「零」跨越到「無限可能」的未來。

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