集體決策,為未來鋪路

凝聚向心力

639期

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文/戚文芬

當外部環境一再隨激烈的市場競爭發生急速變動之際,每次的決策,都是企業的決勝關鍵。過去,一般人所熟知的由企業家一人做決策的領導方式,隨著企業體的組織擴展,管理工作愈加複雜,除了容易產生無法即時因應時勢變化做出最佳決策外,規劃也常會受限於企業家一人的經驗,各有偏重,而難以推展出適合整間公司現有文化體系,能逐步提升的策略。

有鑑於此,目前很多企業,逐漸傾向使用集體決策的模式。並且,為了避免其中所可能產生的弊端,乃由核心管理群主導。唯有如此,才能確切掌握企業經營理念,審度時勢、釐清問題,做出最好的判斷,進而推動企業往前邁進,有效積累企業競爭力。

未來決勝關鍵

在關鍵時刻做出關鍵決策,有賴於企業平時積極培養的核心人才。為了掌握績效,促進企業競爭力,提升企業的成長動能,必須是具備不同知能與技能的專才,如此,才能有宏觀的視野、洞察全局的觀察力及判斷力,在必要時做出最好的判斷,協助企業跨越難關,迅速成長。依循這個模式所做出的決策,雖為少數決,卻可在會議中建立共識,達成決議。

而這樣的決策模式,在現今全球企業皆面臨愈來愈嚴峻的挑戰下,培養出能帶領企業前進的核心領導人才,不僅為公司未來的決勝關鍵,亦是當前經營管理的主軸。其中,最引人津津樂道的經典範例,即是曾在2010年宣布破產,卻在短短兩年8個月的時間裡,重新恢復上市的日本航空。

2010年1月19 日,日航宣告公司破產,並於2月20日撤銷股票上市的這一刻,市場上多持悲觀的態度,畢竟日航的經營不善早有跡可尋,從2002年開始,面臨的種種困境及挑戰,導致營收一直出現虧損赤字。因為事涉日本整體經濟表現,茲事體大,日本政府遂委託有「經營之聖」封號的京瓷創辦人稻盛和夫接手管理。沒多久,日航宛如浴火重生般,一年後很快就轉虧為營,並於2012年9月19日,以跌破人眼鏡的速度重新在東京證券交易所恢復上市,營運步上軌道,展現競爭力。

稻盛和夫到底是怎麼做到的呢?他用的就是核心管理團隊的經營模式。為了讓全公司的人認清自己所處的險峻環境,共體時艱,他每週親自為管理幹部上課,傳授他個人的經營心法,並與號稱為日本最強勢的日航工會交涉,建立生命共同體的工作意識。更重要的是,由他所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工所組成的核心管理團隊,不僅能夠擬定出適切決策,更能夠成為經營理念的推廣種子,傳達出他的決策重點給更多人知道,讓企業體在面對外在環境變化時,能迅速做出反應,進行從上到下的改革。

調整經營理念 永續經營

事實上,組織龐大的企業,如果在不斷擴展變動的過程中,過度依賴個人的決策,會產生許多風險,也更容易產生影響整個體系的危機。依照組織行為專家史蒂芬‧ 羅賓斯(StephenP.Robbins)所說,決策者容易受到個人的「經驗」和「記憶」的影響;這是指一個人在做決定時,常常受到過去的經驗及所處環境影響,產生偏重,進而影響決策品質。因此,培養核心管理團隊做出重大決策,有其必要與絕對性。

當然,核心管理團隊的決策過程中,對於人才培養激發也是重點,亦是關鍵。在每一次討論中,參與人員都會接受更多不同意見的激盪,讓思維更為清晰,眼界更為多元,能在未來的工作中發揮,那麼,即使重要職位出缺,也能迅速從組織中找到適合的後繼人選,順利完成替補,更不用擔心人才更迭的問題。

本次台電的經營理念調整即是在核心管理群的討論與協調下產生出共識,透過集思廣益的方式做出決策,避免一言堂式所可能產生的思考盲點,讓經營理念的調整更為切合整間公司現有文化,同時在各種討論中提高每個參與人員的能力,追求整個企業體的提升,最終達到更好的境界。

未來台電所面臨的經營環境依然多變,各種挑戰接踵而來,台電要能有效提升企業競爭力,積極培養人才,並凝聚共識,將會永續經營的重要關鍵。

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