創新服務模式 綢繆前所未有的挑戰 副總經理兼配售電事業部執行長─黃鴻麟

無縫接軌 轉型輸配售電公司

副總經理兼配售電事業部執行長黃鴻麟（以下簡稱黃副總）表示，電業法第1條明定：「為⋯推動能源轉型、減少碳排放，並促進電業多元供給、公平競爭及合理經營，⋯特制定本法。」因此，電業法修法後，電力市場將從單一獨占走向多元開放競爭，綜合電業的經營型態也將漸進消失，復以「綠能先行」的政策理念大勢底定。

「在能源轉型前1∼2年間，配售電事業部的營運應不致於大幅變動，營運目標和策略也不會大幅調整，但面對經營環境的變遷，如何進行組織變革，使同仁了解變革的必要性，集思廣益研擬因應對策，以利6∼9年後能無縫接軌進入輸配售電公司的運作架構，發揮競爭力。」黃副總指出，此段期間的挑戰與因應作為特別重要。

會計分離 體質強化

一、應速釐清配、售電之資產，建立兩者分離會計制度，以落實成本意識

轉型事業部的核心價值及基礎在於「內部廠網分工」及「分離會計」，配售電事業部成立迄今已逾1年，但因長久以來事業部存在基層單位組織功能配電與業務併辦、資產及成本費用難以明確釐清的問題，電業法修法後明定，電業各行業成本不得交叉補貼，須建立分離會計制度。因此，如何建立配電與業務之分離會計已刻不容緩，為利順利劃分，須經由持續溝通來建立兩者間共識，建立配、售電兩者之間分離會計的劃分原則。

二、主動參與電業法子法及公用售電業營業規章之訂定

子法涉及事業部工作者計51項（業務處20項、配電處31項），營業規章更是未來公用售電業與用戶間售電契約有關權利義務及法律責任的核心，均會影響未來售電業的競爭基礎；為達成電業法明定諸多公用售電業的法定義務，如備用供電容量、電力排碳係數之申報以及向發電業之購電等，短期內均應加速人才培訓與模擬演練，俾利未來實質運作時能得心順手。

三、強化事業部經營體質，奠定未來成立輸配售電公司之基礎

事業部經營體質的改變除在制度面，如用戶用電行為資訊整合（大數據建立）、核心技術加速傳承、智慧分散型配電網之規劃、策劃室功能再強化等須加強辦理外，更重要的是事業部同仁服務心態應再教育，這是最艱困但卻是最重要的工作，長久以來國營綜合電業運作的「溫水煮青蛙」效應下，同仁逐漸忘卻「競爭」、「同理心服務」的觀念，如何喚起同仁面對未來競爭調整服務心態，實非一蹴可幾，也非一、二次名嘴授課就可水到渠成，如上位主管不能務實以身作則且落實要求，課予服務責任，所謂「改變心態‧翻轉思維」將淪為口號，屆時只待外在環境來脅迫改變，甚而消滅。

未來須提升適應力與獲利率

黃副總說，電業法修法6∼9年後，台電公司依法轉型為控股母公司，其下成立發電公司及輸配售電公司。配售電事業部轄下的配電業歸屬電網，為國營獨占公司，營運上尚屬可預測及可控制；惟售電業則須正式面對售電市場消長競爭以及採購電能（購電）是否能盡供電義務、是否符合電力排碳係數基準等，因此，公用售電業所承受的市場壓力遠大於輸配電業。換言之，長期（6∼9年）後公用售電業之競爭已成為不可逃避的挑戰，主要因應方式有二：

一、調整組織結構及管理模式，提升公用售電業市場適應力

目前綜合電業的傳統層級制和中央集權管理模式，在獨占市場或有其功能，但要適應環境變遷，快速回應環境需求顯有不足，因此調整售電組織採分公司或區域性分公司，並賦予自主性應屬可行途徑之一。但在國營事業體制下，組織變革將遭抗拒，事前如何進行溝通是必要手段，至於分權式管理在國營體制下是否可靈活運作，也是一種挑戰。

二、擴大售電公司業務範圍，創造業外服務功能，增加營業外收入，提升獲利

新的售電業加入市場，勢必瓜分公司原有市場占有版圖，或會產生挑肥揀瘦的不合理競爭現象。公用售電業的售電價格依法受管制，雖電價公式或可保障一定利潤，但此保障利潤不足以帶動組織成長及競爭力的提升，惟有增加營業外收入才能創造營業利益，因此，擴大售電業務功能轉型為能源服務公司是必行之路，異業間結盟分享營業利益是必要選擇，轉投資相關電業（電業間合縱連橫）更須決策者作長遠規劃，換言之，提升售電服務附加價值，創造生產─銷售無形產業鏈，才能確保公用售電業維持市占率。另外售電服務功能轉變，可推動需量反應措施，協助用戶進行節電措施，相對地，也更易達成公用售電業法定責任（備用供電容量及節電計畫工作等）。

黃鴻麟副總的話

配售電事業部將面臨前所未有的競爭與挑戰，尤其售電業。事業部同仁服務心態應再教育，這是最艱困但卻是最重要的工作。