新事業新思維 朝集團利益最大化努力 財會資源系統副總經理─林宏遠

分離會計工程艱鉅

財會資源系統林宏遠副總經理（以下簡稱林副總）指出，電業法修正通過後，對於台電各事業部及系統都有相當程度的衝擊，對本系統也不例外，評估其衝擊最大的面向包括：

一、建立分離會計制度：

依能源局規劃時程，將於總統公布電業法起半年內，制定輸配電會計制度及會計處理準則，建立輸配電業依經營類別分別計算盈虧的會計制度，不得交叉補貼。目前已成立會計分離小組，配合轉供費率公式計算所需，就分離會計相關議題，召集相關單位進行研討中。

二、電價公式與平穩基金如何操作因應：

因電價審議會已依修正後電業法成立，並已召開第一次會議，經濟部所聘委員中政府人員9人過半數，具主導權，故包括電價公式、電價費率計算，及未來電價平穩基金由台電撥付及歸墊台電的時間、金額，均需配合政府政策及政府預算編列期程，可能

會衝擊資金調度，台電須預為因應；長遠而言，公司拆分後，各種費率提報反映成本時，不排除會有一些政策考量。

三、2025非核家園

一）核四資產處理：電業法修法，2025年非核家園正式入法，核四資產若未能妥善處理，也就是未有合理機制作為配套，而由台電獨自承受損失等，勢將對台電年度淨值發生巨大影響。

（二）核能後端除役的負債認列也有待處理。

資本多元 資產活化

「前揭議題中建立分離會計制度、電價公式與平穩基金之因應及核四資產處理損失等議題，是台電短期內即會面臨或完成的。」林副總表示，至於6∼9年後，台電將成立控股母公司，並轉為集團化經營，故宜在前述電價公式及平穩基金限制下，以集團最大利益為經營策略，就財會資源系統思考長期努力的可能方向：

一、多元資金籌措管道：

電力建設所需資金龐大，目前均由台電向銀行或發行公司債等各種方式向外借款支應，未來是否有其他方式籌措所需資金？是否有可能適度引入民間資金？若由外界投資者投資於公司，但控股公司仍維持最大持股占比，如此一方面可減輕資金籌措壓力，同時對子公司仍具有絕對掌控優勢。

二、發展新思維，開拓新事業

（一）燃、材料採購業務轉型：未來的事業集團擁有全國發電量最大的發電公司，是燃料需求者，且需求穩定，所以若有機會找到好的投資標的，應朝發電燃料提供者方向擴大投資發展，或許有機會進一步轉型成為國際級能源公司。

在材料採購方面，未來若要維持現在國產化政策，可以思考材料採購是否有其他合作模式？例如電纜採購，目前約有17家電纜公司，但採購價格上不是沒有好價錢，有時又因競爭激烈，難有好品質，所以將來或可思考朝向由集團自行採購並提供原料銅，以掌握價格及品質。

（二）新事業開發及資產活化：未來面臨公司分拆，為使集團內各家公司都有競爭力，可以再想想看是否需重新檢視電業及非電業資產，並考慮將台電可用之資產及資源配置於新事業的發展，為集團創造利潤，而非停留在過去僅仰賴傳統電力事業。

林副總表示，為了活化公司資產，成立控股母公司前，就可以對公司擁有的資產設備、專業技術及營運事項等進行盤點，探討哪些可開展成為將來集團的新事業，之後於控股母公司下成立事業部、子公司或轉投資公司，推展多元事業，讓公司各類資源使用效益極大化。依公司目前情形，在燃料供應鏈（如生產、運輸）、海外電力產業投資與技術服務、光纖通訊、電廠維修、房地開發、煤灰再利用等領域，均具有推展新事業的潛力。

三、其他議題

（一）後端除役負債除列：電業法規定發電業設有核能發電廠者應於核能發電廠營運期間提撥充足之後端費用，所以民國114年（2025年）核能機組全數停止運轉，由發電公司提足後端基金後，台電（或將來的台電集團）法定責任應即完成，之後若後端基金仍有不足情形，已不宜再由發電公司負擔，應改由後端基金管理單位處理，較為妥當。

（二）人力資源運用：未來集團中的發電業及售電業將面臨競爭，人力運用等問題影響競爭力及經營績效甚深，相關主管如何帶領員工，發揮最大效益，及加強訓練員工習慣面對競爭是為重要課題。

集團仍需團結一致

林副總強調，雖然依修正通過之電業法，公司不可避免地將面臨拆分，並以嶄新的電力集團面貌呈現，但整個集團仍需團結一致，共同面對變局，不能因為拆分成為不同公司之後，就讓彼此力量抵銷。

林宏遠副總的話

這是台電公司成立七十年來未曾面臨的狀況，對於這樣一個重大的轉變，或許有很多人會有危機感，但如果大家能團結，朝集團利益最大化來思考規劃及努力，這未嘗不是一個讓台電公司成功轉型的契機。