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封面故事

精簡扎實 活力滿點的人力結構

採訪、攝影 集思創意採訪團隊、公眾服務處 協助 人力資源處、訓練所、高雄訓練中心、苗栗區營業處、金門區營業處、尖山發電廠、臺中市立沙鹿工業高級中等學校 審查 台電月刊編輯小組
培育優質人力,是企業發展的基礎。

電力無法儲存,一天24小時、一年365天,供給從不間斷。電力隨發隨送的特性,在每個時間點,都須有同仁待命,維持穩定、充足的供電。電力不僅仰賴著專業技術,更需要充足人力的支援,方能成就穩定電力。

轉變1

歷年員工人數

配合政策與企業轉型,員工總數從民國81年3萬多人,精簡至近10年的2.6萬餘人。

轉變2

員工年齡青壯化,103年起展現成效

民國101~103年員工平均年齡約49歲攀至最高峰。透過對外招考更新人力,107年員工平均年齡已降低2歲。

轉變3

高等教育人才成為公司主力

員工具專科以上學歷者近八成,高素質人力的加入,有助新技術及新設備的導入。

時代性人力結構曲線

台電於民國105年成立了四個事業部,致力組織轉型及提升營運績效,在面臨近年來員工退休潮及內外經營環境變動下,各事業部均積極依業務發展需求,規劃中長期人力維持調度彈性,並持續對外招募以更新人力、羅致優質人才。107年,全公司人力分布為總管理處占5%、附屬單位7%、水火力發電事業部24%、核能發電事業部10%、輸供電事業部14%、配售電事業部40%,與民國94年2萬5千多人相比,雖非歷年員工人數最低,但無論在年齡年輕化、學歷優質化及女性同仁比例上,均有效承先啟後順利接棒。

歷經民國80~90年代配合政府推動人力精簡、多退少補政策,期間新進人力相當少,使公司面臨人力資源老化與技術斷層的狀況,所幸於民國94年起持續推動人力更新計畫,有系統的網羅新進人員,同時在101~104年採「提前運用未來年度空缺方案」計畫,也就是運用未來年度人員屆退後產生之部分空缺,提早補充新進,爭取新舊人力的緩衝銜接培育期,提前進行技術的傳承,減緩大量屆退人員對業務、組織造成的衝擊。

透過提前運用未來年度空缺方案及持續招募新進人力,從94年開始到107年3月止,已網羅1萬3千多名人力,占總量的41%,亦即公司每5人就有2人是新進的青壯世代。這批新血的注入,提升台電35歲以下Y世代人力的占比,從約12%提高到23%。

不僅平均年齡降低,同仁們的教育程度,在12年國教的制度下,朝高學歷、高知識邁進,截至107年3月,員工具專科以上學歷者:派用人員(職員)約占98%、僱用人員(工員)約占61%,全公司約占79%。高素質人力的加入,加速新技術和新設備的導入,增加企業競爭優勢亦有助於電業專業技術培養,提升核心技術傳承的速率與品質。

以人為本 創造多元價值

台電人力制度需與時俱進才能與社會接軌,為大眾服務。(圖由左至右為人力資源處許芳玲副處長、張廷抒處長、胡國堅副處長)

面對新世代成員及組織轉型的變動,人力資源處張廷抒處長表示公司制度必須走在公司發展前端,先為公司選用優質人才:「人資部門是企業及單位主管最忠實的策略夥伴,不僅協助組織達到建構適質適量人力資源的目的,也幫助同仁達成職涯目標、學習目標,甚至是個人的生命目標」,因此如何讓企業找對人、讓人才找到對的工作,發揮適才適所的最大功效,並協助企業與人才一同成長茁壯,是台電人力資源處最重要的工作目標。

年輕世代的加入,為台電注入新氣象。

台電累積70餘年的人才招募、管理與升遷制度,擁有完整且嚴謹的養成及在職訓練,足以因應各類人力的職務規劃與階段性的成長需求,同時滿足電力事業發展需要。然而「科技始終來自於人性」,規章是冰冷的表面,但執行的管理者,卻可以「人」為本,設身處地為同仁著想,了解其工作需求,盡心為人資管理加點溫度多點關懷,為公司留住優秀人才。

擔任人資主管多年的許芳玲副處長提到,家庭與工作是生活的一體兩面,同仁家庭生活若有重大改變,都會影響工作情緒、生產力及職場氣氛。透過人力資源處、員工困難及申訴事項處理委員會的居中協調,適時伸出援手,作為員工最大的後援。「我很慶幸做了人資的業務,和同仁面對面互動的過程中,了解不同的業務性質與文化,能設身處地理解他們真正的需要,以服務的心付出關懷與照顧,為同仁解決問題,是來自工作最大的收穫。」

時代巨輪不斷演進,唯一不變就是「變」,如今台電人資職務早已跳脫傳統行政的角色,轉而站上第一線,為公司網羅人才,為厚植人力資源而衝鋒陷陣、不遺餘力。工作內容不只更有挑戰性,來自同仁的回饋與自我價值的實現,更賦予這項職務重要的內涵與意義。

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