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電力與生活

就是要你有點Fu 危機管理面面觀

董事長經營講座

整理 姚贊薪 圖 公眾服務處

台電公司在近一、兩年中,面臨了鍾總經理形容為「像大象在走鋼索」的挑戰,要如何讓大家瞭解我們面臨的挑戰與未來可能遭遇的危機,以及用什麼方法克服,是我今天要分享的內容。

綜觀危機 基本概念與演進歷程

簡單來說,危機就是危急的時機,這個時機可能是決定的一刻之差就可以蓄積最多資源或反而會導致災難的關鍵時刻,也可能是決定的一念之間就決定事件後續的演變是福還是禍,或可能是決定的一步之差就決定生命的存活或傷亡。由於我過去服務於水利單位,就以水庫受颱風侵襲期間,究竟該如何藉由適當的時間點洩洪排砂為例來說明,石門水庫是北部兼具蓄洪與給水的重要水庫,民國93年艾利颱風襲臺時,水庫管理單位認為應趁機讓水庫洩洪排砂,以免造成水庫嚴重淤積,而自來水供應單位則認為洩洪將使得下游淨水場無法處理高濁度的水源,在雙方看法不一致的情況下,長官最後在取捨不易的關鍵時刻下做出了決定,但那時的決策已經延誤了水庫洩洪排砂的最佳時機,同時,由於上游流入水庫,水中的細顆粒泥沙因未能藉由洩洪排出水庫,且也無法在短時間內沉澱,導致後來下游淨水場連續18天無法供水的困境,也造成水庫嚴重的淤積,事後必須耗費更多的經費以及人力進行補救。

董事長以石門水庫洩洪排砂的案例說明關鍵時刻決策的重要性。

危機具有無常性、嚴重性、急迫性及複雜性等4種特性。以無常性為例,有些危機無法預測,例如815停電事件,但有些危機就某種層面而言卻可被預測,例如和平電廠鐵塔倒塌事件,雖然不易預測發生的地點,但卻可以預先進行模擬與演練以預為防範,當危機真正發生時,就可有效且快速地處理。

再就台電公司組織內外的危機類型而言,外部危機包括天然災害、經濟發展、外部對立及惡意破壞行為等4種類型。除了臺灣常見的風災、水災、震災等天然災害,及經濟發展增加產業排碳量而造成全球暖化的問題外,近年來空污議題也開始變成台電的危機,此一議題本非台電應單獨承擔的責任,但在事件演變的過程中,台電承受來自外界極大的壓力。

內部危機則包括內部對立、價值扭曲及管理不當等3種類型,一個龐大的組織內部難免會有許多不同的意見,尤其是勞資雙方,所幸台電有丁理事長領導工會,所以沒有勞資對立的問題。而因失能或管理不當造成的貪瀆與工安事件,對機關的形象傷害非常大,請各單位管理階層務必提醒第一線員工與外包廠商特別注意。

危機是從議題及風險逐漸形成。當組織的運作與大眾的期待朝反方向發展時就會形成議題,例如這幾天的節電優惠就是一個很好的案例。若議題沒有管控妥當,輿論的聲量逐漸增大,也就是組織的運作與大眾的期待落差愈大時,就會再演變為風險。而風險若再管控失當,最終將形成更嚴重的危機。危機一般分為潛伏期、爆發期及復原期3個階段,每個階段都有不同的處理方式,如能在最開始的潛伏期就能進行危機預防,將使可能的危害將降到最低;而若當情勢發展至爆發期時,就必須要進行危機處理。

解危對策 危機預防與危機處理

危機預防與危機處理是面對危機的兩大解危對策,其中危機預防的策略包括「見微知著」、「防微杜漸」及「養兵千日」:

1.「見微知著」

指的是在議題剛開始形成時就要有感覺,也就是要有靈敏的危機意識及快速的危機感應。議題與風險是危機一開始的徵兆,如同海平面上露出的冰山一角,為了覺察危機,平時就該跳脫既有思維,眼觀四面、耳聽八方,並試著以更高的角度來觀察判斷,才能預防危機的形成與擴大。而當危機訊號剛出現的時候,第一線人員要能做出正確的判斷,並回報幕僚單位,幕僚單位與高層主管接著快速做出反應,方能化解危機。

2.「防微杜漸」

尼莎颱風造成停電災情,台電第一線人員積極搶修。

的做法包括議題管理、風險管理與公共溝通。就議題管理的部分,首先要建立單位與議題的未來事件簿,以達到預測議題可能的發展趨勢與篩選重要議題的目的。單位的未來事件簿就像是各單位的年曆一樣,把所有既定或預估會發生的事件按照時間排列,可以清楚知道人力需求比較集中的時間及部門,同樣地各單位也可以互相對照,讓活動的時間不要撞期造成資源的浪費;而議題的未來事件簿則是用來預估應該做出判斷處理的事件與時間點。其次就風險管理部分,應透過大數據的輿情分析掌握民眾關注的議題,也希望各位同仁能利用手機即時通報現場狀況,讓科技成為發覺潛在危機的利器。此外,組織外部的利害關係人也需要保持良好的溝通。最後就公共溝通的部分,應適時找出媒體感興趣的議題吸引其採訪,製作一些觸動人心的媒體素材供媒體或公關部門使用,或藉由通訊軟體或社群軟體等通路行銷,以提升組織的形象等。

3.「養兵千日」

即是教育訓練,包括定期訓練與經驗學習活動。透過系統化的安排,針對不同單位的同仁打造合宜的課程以提升學習興趣,也應加入沙盤推演及模擬演練以加強即時應對能力,並在過程中養成策略思維與擴大視野格局的思考習慣。

而危機處理的策略包括「洞燭機先」及「當機立斷」:

1.「洞燭機先」

的第一步是危機辨識,就主觀及客觀的指標而言,當衝擊的程度超過負荷能力,尤其是多家主流媒體在重要版面連續報導時,即是危機的開始,此時,同樣希望各位同仁能利用手機即時通報以掌握危機發展的情勢。接著開始進行危機分析,包括界定肇因及評估衝擊。

2.「當機立斷」

指的是確認危機後的作為,首先要由高層會議定調應變戰略,例如長期作戰準備、展現效率、展現決心、絕不護短、安全第一等戰略。接著啟動危機應變計畫,包括成立危機應變小組、業務部門依危機應變計畫處置、指揮官統籌指揮、必要時成立前進指揮所、高階主管視情況親赴現場督導等;同時也啟動媒體溝通計畫,包括發言人統一對外發言、發布新聞稿、召開記者會、澄清錯誤報導、製作輔助文宣等。最後為了要杜絕後患,應該要注意避免二次傷害,並啟動重建工作及進行治本工作。

臨危不亂 步步驚心到步步精心

啟動危機應變計畫

總的來看,台電的內憂包括報喜不報憂、同溫層思維、資訊不透明等;外患則包括天災頻度增、政策挑戰高、民代關切深、地方意識強、負面報導傷、民眾陳抗多等。而107年可能面臨的風險,包括具有極高風險的電源計畫受阻影響供電能力,以及具高度風險的累積虧損擴大影響公司營運、電力供應短缺影響系統穩定與安全、電源線工程受阻影響電網供電等項目。

面對這樣的內憂外患與風險,台電應該維持既有優勢,包括具備多元媒體行銷能力與高素質的專業團隊、兼具時空因素的大數據輿情分析能力、高效率輿情通報及危機處理能力、多元溝通與互助的媒體關係。未來則應針對以下方向精益求精,包括建立台電組織及議題未來事件簿、召開議題管理會議以定調處理方向、強化新聞公關協助角色,並結合外部力量、設計系統性課程及強化議題情境訓練。

共度危機 機敏有感加團隊合作

要如何安然度過危機,關鍵在於個人的機敏有感及團隊的合作。機敏有感的重點包括居安思危,及早預防危機;遇到危機之際要主動說、立刻做並迅速回報,才能轉危為安;以及每個人對危機都要有感。而團隊合作的重點,則包括各系統間應該要充分交流溝通、互相支援提升危機處理能力,並常抱感恩的心,瞭解團隊成員皆有其重要性,缺一不可。最後,在卓越前瞻的主管及有共同信念的團隊合作下,相信台電沒有過不了的難關,且未來任何的挑戰也都將不足為懼。

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