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創造價值 轉型再升級

專訪中華電信前董事長呂學錦

文 張名榕 圖 蔡耀徵

台電為求轉型過程更為順利,特別邀訪中華電信前董事長呂學錦,與讀者分享中華電信面對電信自由化與民營化過程時所累積的實務經驗與感想,作為台電順利推動轉型改造與迎接電

母子公司分工合作 奠定轉型基礎

呂學錦認為,為因應《電業法》修正法案,台電可以考慮依法成立「台灣電力投資控股股份有限公司」,旗下設「發電」、「輸配電」、「售電」三個子公司。母公司主要負責「控制股權」及「主導事業經營」,擬定重要政策方向後,由子公司負責執行,且彼此權責劃分應明確。若成立投資控股公司跟《電業法》的法源依據不合,那麼成立控股公司的法源應列為政府應辦事項。

他亦強調,三個子公司成立之前採取「事業部」形態先行操練非常重要,逐步落實「分離會計制度」與「內部轉撥計價」。儘管對七十多年歷史的台電來說,許多業務盤根錯節難以切割,但只有切分清楚,才能讓三間子公司個別計算經營績效,自負盈虧,為台電奠下轉型成功的基礎。

參考國際數據 檢驗發電廠經營績效

在事業部劃分方面,台電目前將水力與火力發電安排在同一個事業部中,與《電業法》規定水力及核能必須維持國營事業經營相悖,可考慮將水力及核能整合於同一事業部,此將有助火力發電在面臨未來更激烈的競爭前,更易轉型民營化以增強經營條件。呂學錦亦建議台電參考國際能源組織所訂出的KPI(關鍵績效指標)來檢驗不同發電系統的經營績效,找出需要改善之處。經營績效符合甚至超越國際認同之KPI,將有利於電費定價。

合理定價是達成優異經營績效的關鍵之一。首先必須考量營運成本,因為每種發電方式成本都不同,如核能發電的興建成本偏高,建議用生命週期成本(Life Cycle Cost)和生產的電量計算出成本單價。發電廠售電價格須能回收成本與費用,加上合理利潤,前提是發電廠之營運績效必須符合KPI 所訂之水準,方能取信於民。

輸配電架構需彈性 售電首重客戶需求

輸配電的重點,在於網路架構應具有相當的彈性,才能整合配送不同發電廠所產出的電力,並依客戶需求進行電力調度。特別在電力自由化後,如何滿足不同對象要求電力不中斷、僅用綠電、時段優惠電價等需求,以及如何配合市場中、上游發電廠和下游售電業者的業務發展,輸配電網路的彈性功能以及營運管理與調度作業系統(Business & Operation Support Systems)將左右台電的競爭力,因此必須妥善建置,同時明訂上、中、下游的權責分界點。

對已步入轉型關鍵期的台電而言,找出該做而未做的課題亦是當務之急,例如智慧電網。呂學錦認為既然遲早要做,不如提早做,避免市場自由化後遭其他業者搶攻。智慧電網的設置建議與有深厚網路營運管理經驗的電信業者合作,可收事半功倍之效,讓電網能力、效率和安全更上一層樓。

另一方面,售電轉型前可先探討未來市場競爭局面,如競爭對手可能採取的策略為何?售電子公司如何因應?如何提供客戶服務等,儘早強化行銷4P。4P即產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion),始能增進售電子公司的競爭能力,滿足多元客戶的需求。呂學錦亦留意到行銷層面的活動,他提醒這是台電未來進入自由市場後,需要去經營的缺口。例如現在台電提倡的「節約用電」在自由競爭的市場中便不一定合適,可提前調整規畫。

行銷加客戶服務 爭取更多消費者

針對在競爭中突圍的另一關鍵─「客戶服務」,呂學錦深有感悟。他以中華電信的客服(Call Center)為例,早期推出網際網路業務及行動通信業務時只有十多名客服人員,當競爭來襲,如此小規模的客服無法應付快速成長的客戶端,進而影響市占率。為提升客服品質,中華電信大舉增加客服人員,並由分散配置調整為集中管理,現中華電信總公司設有客服處,且客服人員多達三千人。「客戶為衣食父母」一說所言不假,與客戶維持良好溝通與關係是經營守則之一,建議台電提早做好準備,聊備一格的配置將難經得起考驗。

最後呂學錦強調,以往供給導向的國營企業如今轉為需求導向,建議台電加強以客戶為中心的經營理念,因客戶一旦流失,找回一個客戶的成本是維持的十倍以上!對擁有七十多年歷史的老字號台電來說,想要成功轉型,各方面都將面臨諸多挑戰,但呂學錦對台電有信心,在卓越經營團隊擘劃企業「創造價值」的願景,與政府及相關各界達成良好配合下,只要能讓電價資費合理化,相信就能讓台電的轉型之路,走得平穩,順利成功。

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