用知識行動展現力量

電力與生活

從事業部談「共通性重大政策」意涵及制定

文、圖/董事會秘書室

「書雖然不能幫你解決問題,卻能給你一個更好的視角。」鑒於汲取新知的重要性,董事會秘書室於104 年10 月成立讀書會,不定期以企管類別等書籍舉辦新知導讀,同仁們在溫暖而認真的氛圍中,藉著文字巨人的肩膀,一同閱讀世界,相互激盪學習。

今(106)年3 月16 日,趙世舜主任秘書有感於公司推動成立事業部後,制定「共通性重大政策」對公司管理發展有關鍵性的影響,特以此為題,為董秘室同仁進行導讀。

「讀書,是為了遇見更好的自己」,趙主秘曾引女作家楊絳先生的話期勉同仁,在對公司同樣地殷殷期盼中,也希望透過更多主管同仁對共通性重大政策的瞭解及落實,期待公司遇見更好的自己。

公司推動業務的過程中,有些能力或知識僅能停留在個人的身上,一旦人事異動,往往就喪失這些寶貴的資源。董事會秘書室的讀書會,即希望經過共同學習的過程,將這些寶貴的知識留在組織中。今年1月26日電業法公布施行後,公司組織將於6∼ 9年由事業部制轉型為母、子控股公司,總管理處對事業部管控模式將轉化為未來母公司對子公司的管控模式,管控模式演變過程中事業部的成立,是公司強化經營體質的根基,也是邁向企業化經營的關鍵,所以,特別從事業部的角度談「共通性重大政策」的意涵,期望與各位一同學習分享。

「政策」的範圍及種類很多,例如我們購物時希望店員打折,店員回覆:「這是公司政策,不能打折!」即是「政策」。政策有許多意涵,若從管理的角度,早期有稱「企業政策」者,其內容主要為策略規劃,在此謹從策略規劃的觀點談「政策」並賦予內涵。

政策是組織內人員採取行動或作決策所遵循的準則

由於組織中通常存在許多共同的問題,若缺少「政策」,組織必須不斷地費時思考及溝通同樣的問題,將影響組織運作的效率,因此,若有共通性政策,將可提高組織運作的效率。此外,透過政策,組織內的管理者可保持重複行動及決策的一致性,不會產生前後矛盾的情形。當組織內的成員能充分瞭解政策的內涵,對內時,透過政策的遵循,有關人員即不需耗費時間於溝通;對外時,公司因政策而有明確的態度及立場,也可以促進外部溝通。因此,「效率」、「一致」以及「溝通」,可謂政策的主要功能及作用。

有時我們會看到有些企業雖已建立完整的營運體系,惟執行面卻仍呈現一團忙亂,其主要原因之一,是沒有具體的標準作業程序(StandardOperating Procedure, SOP)可供遵行,另一個原因,則是上位問題缺乏明確的政策指導,基層人員或中級主管面對決策時無所適從,只好凡事請示,造成高階主管不得不事事過問、親自裁決,形成「上忙下閒」,難以發揮組織的整體力量。尤其若高階主管在決策思維上的「一致性」不足,則容易出現前後決策矛盾的現象,因此需要明確的政策指導(參 1)。

那麼,應該要如何制定良好的政策?一般而言,良好的政策應該具備幾項要件:
‧ 政策必須與目標一致
‧ 政策應時常檢驗並按照需要修正
‧ 政策應限制賦予管理者的裁量權
‧ 政策應以書面表達

其中最重要的是,政策應限制賦予管理者的裁量權。例如,政府非核家園的政策訂定後,台電公司的裁量權即被限制住;能源政策制定2025年能源配比(天然氣50%、煤30%、再生能源20%)的發展藍圖後,也會規範到台電未來的許多作為。所以,政府制定政策台電即須遵守,在政府機關如此,在企業內部亦同。

政策的制定是上、下不斷激盪的結果

「由上而下」+「由下而上」的政策制定。

制定政策時,依策略規劃的學理:策略指導功能性政策的取向,政策應配合企業的策略方向加以制定,包括「由上而下」及「由下而上」二種。

「由上而下」的政策制定方式,由於上位者多側重於重大問題,故其涵蓋範圍較為不足;而「由下而上」的制定方式,則係因應部屬面臨問題及隨環境變化所提出的疑問。當部屬提出請示時,上級應洞察本身各項裁決的政策意涵,思考政策的制定是否涉及資源分配、可能產生的影響,以及後續的效應,考量是項決定是否產生其他影響,而非僅就個案予以裁示。因此,政策的制定,係上下不斷激盪的結果,在不斷的分析與決策過程中,逐步檢視組織更高層次的政策方向。

至於政策制定的項目,則可參考各功能管理領域的相關學理,有系統地逐一決定,諸如:生產政策、人資政策、採購政策、研發政策⋯等,對於公司重要的決策,皆可制定政策作為指引。

政策在策略規劃流程的角色。

政策在企業策略規劃的流程中,扮演相當重要的角色。規劃策略通常可分為三個階段:策略分析、策略擬定及策略執行。企業先分析外在環境的機會與威脅、及內在環境的優勢與弱點,再依組織目標訂定策略,其後分別進行幾件重要事情,包括:調整組織結構、建置配合資訊傳遞及管控的作業系統、長期則是企業文化的融合與改變。因「策略」必須透過功能性「政策」才能指引「行動」方案,「策略」透過功能性「政策」才能結合實際「行動」,惟策略規劃的流程中時常容易忽略政策,因此「策略」必須透過「政策」連結「行動」,才能化為組織內成員日常行動的準則。


由於本公司採「功能式組織及中央集權」的營運管控方式管理,各項制度規章嚴密,經營政策散布於各項規範中,其內容偏向詳細的執行措施,亦未配合公司變革特別制定所需長期的功能性政策,與政策意涵及應發揮的功能仍有差距。

為何公司需要制定「共通性重大政策」

從組織發展的脈絡觀之,企業一開始因追求規模經濟,組織往往很大,然而一段時間後,若組織規模太大,反而會演變成管理上的不經濟,業務不易推動。其次從人性的觀點來看,人喜歡自己作主,因此金字塔等大組織也會發展為群組組織,例如變形蟲組織、主從架構、網狀組織等。過去外在環境穩定,組織設計亦相對穩定,但現今環境變化快速,需要靈活的組織加以因應。再加上當今組織成員多為知識工作者,希望擁有決定及開創的自主性,種種因素造成組織發展一段時間後的必然拆分,組織規模也由大變小。

公司自105年起採事業部組織型態,此時組織已非如過往在穩定環境下追求整體管理效率的「效率導向」,事業部制是根據「政策集權化及管理分權化」原理所建構的一種組織型態,當公司面對整體環境劇烈變動時,希望各事業部可以發揮自己的角色,創造經營綜效,提升企業的整體價值,屬於「結果導向」。

此時,總管理處的定位也由「營運管控」走向「策略管控」,策略透過功能性政策才能結合實際的行動,因此,公司的「政策」變得相對重要,為避免各事業部內耗,需有政策的制定才得以指引事業部的運作,總處幕僚單位必須制定「共通性重大政策」供各事業部遵循,使事業部同步往相同方向邁進。

由於政策很多,難以逐一訂定,總管理處制定共通性重大政策,應就與資源分配與有效運用、增進整體經營綜效、總處幕僚單位角色大幅調整、因應事業部運作等共通性重大事項加以制定,以加強對未來事業部及單位的指引或管控;較屬一般性的政策,則可保留於相關制度規章中加以規範。

總處幕僚單位應先思考未來的角色定位

重要的是,總管理處制定共通性重大政策前,總處幕僚單位應先思考未來可能的角色定位,依新的定位訂定政策才有意義。亦即將管理功能從過去習慣依法令規章行事、以程序為導向等「行政角色」,轉變為講求附加價值、注重績效與成本控制、解決環境及資源限制等「專業角色」。例如,目前公司因係國營體制,所以財會業務就會更加重視管控功能,且防弊重於興利,故較偏向帳務處理、報表編製及資金調度,未來是否因應總管理處管控模式的改變,轉型為投資規劃或營運績效的分析及建議者?公司既有的材料採購政策,是否應建立物流中心?研發應以自行研究為主或向外採購技術?此涉及總處幕僚單位的定位及組織調整,單位的價值為何,有必要深入思考。

總處幕僚單位若能從制度規劃者、資源分配者、服務提供者、或績效考核者等等角色找出定位,就可進一步思考應有的政策,例如,土地是討論過程中常出現的問題,土地應集中利用或分散管理,土地主管單位即可思考公司如何訂定土地政策;財會單位可就公司資源分配及有效應用之程度設定目標,研定公司投資規模及方向;人資單位對於人力需求的質與量,以及人員選、訓、用、留的標準與重點為何,即可訂定人力政策⋯⋯。當單位透過內部深度探究確定其方向後,便可依此訂定公司整體共同遵循之共通性重大政策。

「沒有執行,偉大的策略是空談,立意再好的文化,也僅是美麗的口號(參2)。」公司如何由營運管控順利走向策略管控,落實組織轉型,為公司創造綜效,除了仰賴公司高階主管的重視與洞見,透過共通性重大政策的制定,將是跨越想法與現實的橋樑。

*參
1.司徒達賢,今周刊論壇,2008 年。
2.陳明哲,動態競爭專欄,哈佛商業評論。

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