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電力與生活

台電採購與物流供應之績效管理與變革

文、圖/材料處 鄭運和、吳朝文、潘建宏

摘要

本公司身為國營之公用電業,在國內經濟發展進程中,負有提供國家社會多元發展所需的穩定電力,支援與帶動民間產業發展等重要使命。國營事業與民間企業同樣須自負盈虧,然而更須在政府之管制與監督下,謀求達成國家整體政策以及增加國庫收入之目標。

長期以來,本公司扮演企業經營及國營與公用事業等兩種角色,除需獲取合理利潤,追求公司本身之永續經營外,亦需受WTO下政府採購協定(GPA)、採購法及國營事業管理法等諸多法規規範,在經營上相對欠缺彈性與自主性,難以如民營企業般自主化經營。本文係以本公司電力器材採購(材料處主管業務)為範疇,從績效管理面向,研析當前採購與物流供應模式,透過制度的變革與創新,與採購事權的集中化,剖析採購策略與物流供應模式,引領同仁一窺本公司如何面對挑戰,提升經營績效。

本公司的材料供應體系

一、本公司材料供應體系

依作業屬性分為採購、物流及管制面向之管控等三個系統,材料供應組織有三個層級,分別是總管理處之材料處、事業部之主管處及各營運單位。

二、材料供應體系之管理目標

(一)健全材料管理及財物採購制度、推動材料規範標準化。

(二)發揮採購及材料管理功能,提升整體經營績效以降低材料供應總成本。

(三)有效核配與調撥公司級材料,充分支援各單位作業。

(四)查核並協助各單位處理「多年未動用材料」及「呆廢料」,降低資材運用成本。

(五)加強政府採購法與政府採購協定之宣導、訓練、諮詢並推動政府電子化採購作業。

(六)落實責任中心制度,建置具競爭力營運績效指標,有效推動並實現各項作業目標。

(七)強化廠商開發、管理,提升供料品質。

三、材料供應體系規模

公司級材料。

本公司之營運材料主要分為營運材料及工程材料二大類,第一大類為一般材料,主要係電網、電廠工程及一般維護用料。一般材料又依80 / 20管理原則分類為公司級、事業部級及單位級等三類;另一大類物料為發電專用備品(專用配件、發電設備備用零件),此類備品係為發電機組設備專用之安全備品及大修備品。由於發電機組大部分購自國外,因此所屬配件亦多屬外購物料。然而,不論一般材料、發電專用備品其庫存之儲備均係為確保電力系統運轉安全,穩定供電而儲備;至於工程材料則屬專案計劃性工程需用之材料。

為確保電力系統運轉安全,本公司辦理重要電力設備採購係依採購法第20條規定及本公司「電力設備器材廠商承製能力審查作業及合格廠商管理要點」,辦理選擇性招標。供應商申請承製能力證明時,除須審查廠商提送之設計資料外,亦辦理現場評鑑或書面審查,以確認供應商產製之電力設備是否符合本公司規範,並據以建立合格廠商名單。

變革與創新

在採購法規範下,本公司秉持維護公共利益及公平合理之原則,依據各採購案之特性,選擇適合之招標方式及決標方式,擇定供應廠商。

在外界觀點,台電似屬機關角色,採購應以符合法令及程序為優先。惟近年來逐漸扭轉為企業體角色,致力於企業流程改造,力求策略精進與創新,尤其在民國101年導入企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning, ERP),採購資訊得以整合及運用後,進而創造精進之契機,其演進變革說明如下:

一、集中採購策略之規劃與執行

集中採購作法並非近期才開始實施,執行已久之公司級材料統一採購及電廠外購零件備品(專用配件)統購即屬集中採購,另外採購法實施後由臺灣銀行採購部代辦之共同供應契約也是一種集中採購方式。從102年起參考民間標竿企業作法,將公司財物採購政策定調為「集中採購為主、分散採購為輔」,集中採購範圍逐漸擴大至通用性材料、物品及資訊設備等。

本公司參考標竿企業做法依採購風險及金額之高低,將採購項目劃分為槓桿性材料、策略性材料、一般性材料以及關鍵性材料等四類。除原已就供應風險及採購金額較大之策略性與關鍵性材料整合統一採購外,進一步針對具有標準規格、替代品取得容易以及為數眾多供應商等特性之一般性材料及槓桿性材料,考量各單位採購之高重複性,透過ERP系統統計各單位採購紀錄,篩選該特性之材料(例如:滾珠軸承、工業氣體等),採集中採購之方式辦理,以降低採購作業資源,並擴大採購規模,節省購入成本。

二、強化績效管理機制

透過ERP系統除可有效管控採購及交貨等供應時程、管理採購及交貨等相關作業領前時間外,更可進行發電備品需求之釐清,重新建構安全庫存基準,整併不同單位安全備品之儲備,定期管控單位庫存異常儲備情形。此外,為督促各單位積極利用不易使用之材料,增加舊料利用率指標,除減少庫存資金積壓及呆、廢料產生外,並減緩新料購置需求。藉由ERP系統統計資料之蒐集彙整,有效建立相關績效指標,如:財物集中採購比績效、財物採購減價比及安全備品儲備基準等。

三、重新界定與供應商之關係

材料處依據本公司內部「突破困境、經改2.0推動計畫」規劃廠商分級制度,期於現行政府採購法令規範下建立與供應商互惠共利之夥伴關係,以持續共同努力提升材料之關鍵特性品質,追求材料使用期間無事故為目標。

廠商分級制度共分兩階段作業,分別為「分級審查評分作業」以及「優質廠商管理作業」。「分級審查評分作業」係配合採購案邀標時程進行廠商分級審查作業,以不影響廠商投標資格及決標承製數量之原則下,將立約商區分為「優質廠商」及「一般廠商」,其中列屬優質廠商者,得享有相關履約激勵措施,包括預付款、部分數量採預定交期方式辦理等。「優質廠商管理作業」則為履約期間之優質供應商管理作業,對優質供應商進行定期/不定期查核作業,以期優質供應商於履約階段保持品質水準。

整合性的材料供應作業績效

為積極降低營運成本,推動企業再造與強化經營體質,達成經營改善目標,本公司遂於101年8月成立「材料管控專案小組」,督導精進材料採購、庫存管理相關制度及管控檢討各項執行成果。

採購管理部分,確立並推動「集中採購為主、分散採購為輔」之財物採購政策,並以總處、事業部、各單位之三級制採購管理架構分工及成本分攤原則,靈活運用採購法規,合理降低生命週期總成本。

供應鏈管理部分,在確保用料品質、維護供電安全前提下,持續執行供應商能力審查與合格廠商管理以及推動廠商分級制度,加強源頭自主管理。透過制度規劃及運用ERP系統,強化前端用料需求預估之準確性,並輔以開口契約之彈性交貨等工具,以追求最適化庫存儲備目標。另外,落實電廠專用配件與發電機組備品庫存管控機制,各事業部主管處督導所屬電廠依安全備品與大修備品之分類,積極檢討儲備數量。

整合性採購與物流供應之推行成效:

(一)節省採購成本:101∼105年期間,累計節省採購成本約41億元。

(二)採購物料項目(含公司級材料、一般材料、專用配件、發電設備備用零件等):101年以前採用集中採購之物料編號約13,200筆,至105年已累計超過27,450筆。

(三)採購契約數:99至101年間共簽訂761件集中採購契約,平均每年254件。102至105年間共簽訂1,917件集中採購契約,平均每年479件。

(四)小額採購案件數:與102年比較,105年之採購次數減少約35%,採購金額降低約31%。

(五)降低營運材料庫存成本:101∼105年期間,累計降低庫存金額約達27億元。

(六)久未動用材料庫存:105年之久未動用之材料庫存,與100年相較減少約30%。

(七)未足整軸電纜庫存:105年之未足整軸電纜數量,與101年相較已大幅減少超過70%。

(八)呆料發生率:102年為0.1361%,105年已大幅降低至0.0018%。

未來挑戰與努力方向

材料處中部儲運中心自動倉儲系統(ASRS)。

公司近年來面臨諸多重大改變及挑戰,曾因電價未能合理反映成本,一度造成2千多億元的累計虧損。為因應未來各種可能挑戰及回應社會的期待,我們以提升整體管理績效、強化經營體質為目標,重新思考定位及營運方式。近年持續透過企業化及效率化改善經營體質,截至106年2月底虧損幅度已大幅縮小至931億元,顯見以企業化經營改善所呈現之成果。

採購與供應居企業營運核心,對獲利狀況更是舉足輕重。提出「第五項修練」的管理大師彼得.聖吉(Peter M. Senge)在《哈佛商業評論》說,企業要做永續發展,就要從供應與採購管理做起。在目前之事業部體制下,乃至於將隨著電業自由化的浪潮轉型為企業集團,電力器材之採購與物流供應依舊是影響企業競爭力與供電可靠度之關鍵作業,為了掌握變革契機,發揮企業體綜效以開創新局,勢必持續引進標竿作法,並與供應鏈之各階段供應商及使用單位等利害關係人協同努力,方能使企業從優秀邁向卓越。

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