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電業改革 難得的契機

文、圖/波士頓顧問公司 徐瑞廷總經理

這次電業法修訂的主要意義在於促進再生能源的發展,讓綠電可以有直供或轉供的權利,並為了下個階段的電業自由化做準備。

多元目標 首重明確及排序

電業改革必須要有明確的「目標」,而不同國家希望達到的目標不一樣,可能是希望透過競爭達到電價下降,可能是提供用戶更多的選擇及服務,可能是降低政府對市場的干預,利用自由化推動民營化,也可能是希望同時達到多個目標。對政府而言,最重要的是必須了解達成這些目標的「前提條件」以及「優先排序」,否則將無法在多個目標相牴觸時做出決策,也無法達到目標。例如,供電穩定是一個前提條件,而目標是更便宜的電價,在制定相關法規時就會優先考量保障供電穩定的設計,再逐步開放市場引入競爭。我們看到電業法修法的目標其實包括調節電力供需、推動能源轉型、減少碳排放、促進電業多元供給、公平競爭等多個目標,如何在多個目標中明確優先排序是關鍵。

提升競爭力 因應市場衝擊

電業法目標為6∼9年達成廠網分工,之後可能才是市場競爭真正的開始,在這之前等於是給了台電6∼9年時間為面對未來的競爭做準備。換言之,台電必須趁著這段時間有效提升自己的競爭力,才有能力去應付下個階段的衝擊。

以日本東京電力公司而言,由於福島核災事件的發生,東電員工在社會的地位完全被摧毀,他們被要求在短短的時間做非常大的改革,使東電員工面臨到極大的改革痛苦,台電如何在這段準備期利用「法人分離」契機來創造未來的競爭力,這也是現在很多國外能源公司都在做的事,我覺得這對於台電而言,是70年來難得的改革契機。

台電未來競爭力的五大方向

個人認為,這次電業法修法對台電將造成至少三個成本上的影響,第一是再生能源發電的躉購費用;第二是再生能源併網所需要負擔的備用容量;第三是廠網分離時的新增成本,包括會計分離及法人分離兩階段所產生的轉移成本。

面對未來成本增加的負擔,以及廠網分離後來自發電端及售電端的競爭,台電必須加緊提升自己的競爭力,其中又以成本管理、數位轉型、海外事業擴張、跨業發展、生態圈建立等五大方向最為重要。

在成本管理方面,我們看到日本東京電力公司透過JERA擴大燃料採購規模壓低燃料成本;綑綁不同單位需求統一招標,並開放更多海外廠商競標降低採購成本;同時透過數十項電廠營運方案降低營運成本,都是台電未來可考慮的方向。

在數位轉型方面,規劃完善的數位化可以同時達到提升效率及降低成本的目標,而在廠網分離後,各個子公司如何利用數據發展對客戶深入洞察,以提供具有競爭力的產品組合,會是與其他業者競爭的關鍵。

在海外事業擴張方面,我們看到國際上許多電力公司透過投資,或提供能源及工程服務的方式往海外市場擴展,甚至將來自海外的營收作為未來成長的重要引擎。例如法國電力公司在最近公布的戰略規劃《CAP 2030》中,就明確宣告希望在2030年時擴張其海外事業3倍。對台電而言,我們具有發電廠或電網營運再生能源併網、核電廠除役等寶貴經驗,這些都可能是台電可考慮提供海外國家顧問服務的機會點。

在跨業發展方面,我們看到日本東京電力公司往天然氣事業跨業發展,台電也可以研究未來是否有切入天然氣業務的可能性。

在生態圈建立方面,日本在去年售電業全面自由化後,有許多異業結盟的例子,包括電信大廠軟體銀行(SoftBank)跨入售電業,提供家庭電信及電力的綑綁產品;也有點數公司與電力業者合作提供電力消費相對應的點數等等,讓電力用戶的選擇更多元化。

因應電業改革契機,台電應積極思考如何在未來6∼9年透過不同的方案提升競爭力,為面對未來市場競爭做好準備。

思考提升國際化能力

如果海外事業擴張成為台電一個重要的戰略方向,台電同仁應該要即早準備提升國際化能力,其中最基本也最重要的就是外語能力。舉韓國電力公社的例子作為參考,他們員工都會講英文和中文,甚至將外語能力視為拔擢升遷的重要考量,強迫管理階層都必須有外語溝通能力。當然目前台電對員工並沒有強制要求,但台電可以開始思考,如何擬訂台電的海外擴展戰略?最後是如何培養具有國際化能力的人才?這些都是重要的課題。

面對未來的競爭,台電除了強化本身成本及提供服務的優勢外,也必須放眼海外戰場。不是只在受到攻擊的戰場內發愁,而是真正拓展戰場遠征海外,利用這次電業自由化的改革契機,提升台電在國際市場的競爭力及地位。

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