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提升核心能力 成為集團價值創造者

營建工程系統副總經理─陳蒼賢

採訪、攝影/商訊文化採訪攝影團隊 協助/能源局、台電策略行政系統、財會資源系統、營建工程系統、配售電事業部、核能發電事業部、水火力發電事業部、輸供電事業部、企劃處 審查/台電月刊編輯小組

作好萬全準備 迎接未來挑戰

政府為推動能源轉型及電業改革進行電業法修法,並於今(106)年1月26日總統令頒施行。電業法修法方向將朝廠網分工,開放發電業及售電業申設;成立電力調度中心,公平使用電力網,期建立具公平性、多元性及前瞻性的電力市場,以推動電力市場自由化。

營建工程系統副總經理陳蒼賢(以下簡稱陳副總)表示,電業法修法頒佈實施後1∼2.5年將開放再生能源發電業及售電業,6∼9年台電公司轉型為控股母公司,其下成立發電公司及輸配售電公司。面對市場結構的改變及公司組織的轉型,同仁們都應思考如何作好萬全的準備,以迎接未來的挑戰。

電業法修法後,短期內對營建工程系統或許不會有太大的衝擊,但在穩定供電及能源轉型方面卻面臨很大的挑戰。去(105)年5月31日備轉容量率1.64%創近十年新低,所幸林口一號機即時完成試運轉接受調度,化解限電危機。陳副總預期,今年及明年的供電情勢仍然險峻,在供給面及需求面必須盡最大努力以確保供電穩定。

提升管理能力 如期完成在建計畫

「營建工程系統短期內最大的挑戰就是要如期完成在建計畫的發電目標,包含林口、通霄、大林電廠的更新改建及大潭燃氣單循環機組。」陳副總解釋:「這些計畫在執行過程中都不是很順利,例如通霄計畫循環水海管工程因去年海象不佳,原訂去年11月15日通水,至今仍未達成;大林計畫則因發生鍋爐焊接品質問題,經過三次水壓試驗,方於今年2月24日完成。這些因素都對工程進度造成重大影響,未來仍需仰賴同仁竭盡心力,克服困難,如期達成發電目標。」

陳副總指出,在這些計畫的執行過程中,營建工程系統也獲得很多寶貴的經驗,如發包策略、品質制度、介面整合等。建立機制將這些經驗落實回饋到未來計畫中,以提升工程管理能力,也是刻不容緩的工作。

建置離岸風機 推動能源轉型

對於營建工程系統而言,短期的另一項挑戰是離岸風力的建置。配合政府的能源目標,台電將投資超過3,000億元,於民國119年完成1.8GW的離岸風力,其中第一期計畫的110MW按預定期程須於107年完成水下基礎,108年完成風機安裝並運轉發電。

陳副總語帶保留說:「依目前重件碼頭等基礎設施的建置情形,能否如期完成,仍需努力。另外應儘速完成離岸風力設計及施工的能力建構,以因應未來更大的挑戰。」

尋求獲利模式 彰顯系統價值

營建工程系統目前的主要任務,是提供電廠的建廠服務,除了要持續精進工程管理能力,以降低建廠成本,如期完成建廠工作外,也要積極思考公司轉型後,營建工程系統的定位、經營策略,以及提升競爭力,這是營建工程系統即將面臨的最大挑戰。

確定組織定位及研擬經營策略之前,首先要徹底檢視所需具備的核心能力,以及哪些能力已經具備,哪些能力需要補強,如何補強?要提升未來的競爭力,必須有效整合系統內的資源,專業分工並專注於核心業務。

「我們也要檢討目前的工程經營模式是否適當,規劃設計工作過度倚賴顧問公司,造成這方面的能力逐漸喪失。」陳副總強調:「本系統必須計畫性、目標性地將部分設計工作逐漸收回自辦,讓同仁們有實務練習的機會,以厚植專業能力。」

同時,為了降低營運成本,人力資源的規劃與運用,也是營建工程系統未來努力的重要工作,如建置營建工程系統人力資料庫,將有限的人力資源作最有效的運用。

陳副總語意深長地強調:「為了創造公司最大的價值,我們除了要提供最佳的建廠服務外,也須思考如何拓展公司內外的業務,尋求可獲利的商業模式,以彰顯本系統的價值。」

陳蒼賢副總的話

面對未來的競爭和挑戰,我們必須改變既有的思維,強化成本意識,提升核心能力,檢討過去,策劃未來,成為集團的價值創造者,將是我們營建工程系統要追求的最大目標。

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